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　　《不确定条件下装配系统协同供货决策研究》全面系统、重点突出，适合各企事业单位生产管理人员及管理科学与工程、工商管理、企业管理、系统工程等相关专业的高年级本科生和研究生阅读参考。9787030435422

内容简介

　　《不确定条件下装配系统协同供货决策研究》将供应链管理理论同先进的系统决策理论、优化建模方法和经济分析方法结合起来，从装配系统中交货数量不确定、交货时间不确定和不同交货期策略三个角度展开分析，分别建立装配系统协同供货模型，并对供应链供货过程中的协同决策进行分析与优化，给出了相应的协同策略和方法，分析了基于SupplyHub的装配系统协同运作的现状、特点和趋势，提出了不确定条件下装配系统协同供货监控预警模型，实现了管理理论与经济理论的融合、定性分析与定量建模方法的统一。

目　　录

第一章绪论
第一节研究背景
第二节研究的理论与现实意义
第二章装配系统协同供货研究回顾
第一节供应链协同管理的内涵
第二节装配系统不确定性衍生机理及影响
第三节不确定条件下装配系统订货优化与协调方法
第四节装配系统供货模式
第五节装配系统协同供货不确定性控制方法
第六节研究重点及趋势
第三章交货数量随机条件下装配系统协同供货模型
第一节引言
第二节基于风险共享策略的协同模型
第三节基于惩罚策略的协同模型

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　　第一章绪论
　　第一节研究背景
　　随着全球经济一体化和信息技术的高速发展，顾客个性化需求的不断增加，企业之间的竞争日益加剧，政治、经济、社会环境等方面发生巨大变化，企业为了能够有效整合全球资源以应对这些变化，纷纷从过去的纵向一体化管理模式向供应链管理模式转变。供应链管理模式的特征之一就是企业将原来由自己独立完成的非核心业务外包给更为专业的伙伴。这一管理模式使企业在使供应链充分利用全球优质资源的同时，也把自己置于一个复杂的供应链网络之中。于是，供应链管理这一新的经营与运作模式的协调问题日益成为理论界和实业界的关注热点（黄小原，2007）。
　　在基于多供应商单制造商的装配系统中，整个供应链的协同运作强调供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。基于多供应商单制造商的装配系统以快速、准时、可靠及低成本满足（包括积极响应满足现实需求和主动引导创造潜在需求两个方面）客户需求为目标，通过对供方各个环节的资源整合与协调优化，提高供应商与供应商之间、供应商与制造商之间的活动协调性，最终达到协同运作。
　　要使供应链真正实现快速响应，达到“4A”4A，即agility（敏捷性）、adaptability（适应性）、alignment（联盟性）、architecture（整体连接性）。水平，其根本是要开发和提高供应链协同运作管理技术（Holweg et al，2005）。协同是供应链管理的核心理念和重要手段，而供应链协同问题是供应链管理研究领域的重要组成部分（黄小原，2007）。供应链协同就是基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，通过控制系统中的序参数，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，并使各成员合理分配利润、共同分担风险、提高信息共享程度、减少库存、降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和（庄品，2004）。
　　一、装配系统的不确定性表现
　　不确定性是指事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。不确定性是事物发展过程中无序的、或然的、模糊的和近似的属性。Milliken（1987）曾认为理解不确定性的类型非常重要，并确定了三种不确定性，即状态不确定性、效果不确定性和响应不确定性。

第一章绪论 
　　第一节研究背景 
　　随着全球经济一体化和信息技术的高速发展，顾客个性化需求的不断增加，企业之间的竞争日益加剧，政治、经济、社会环境等方面发生巨大变化，企业为了能够有效整合全球资源以应对这些变化，纷纷从过去的纵向一体化管理模式向供应链管理模式转变。供应链管理模式的特征之一就是企业将原来由自己独立完成的非核心业务外包给更为专业的伙伴。这一管理模式使企业在使供应链充分利用全球优质资源的同时，也把自己置于一个复杂的供应链网络之中。于是，供应链管理这一新的经营与运作模式的协调问题日益成为理论界和实业界的关注热点（黄小原，2007）。 
　　在基于多供应商单制造商的装配系统中，整个供应链的协同运作强调供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。基于多供应商单制造商的装配系统以快速、准时、可靠及低成本满足（包括积极响应满足现实需求和主动引导创造潜在需求两个方面）客户需求为目标，通过对供方各个环节的资源整合与协调优化，提高供应商与供应商之间、供应商与制造商之间的活动协调性，最终达到协同运作。 
　　要使供应链真正实现快速响应，达到“4A”4A，即agility（敏捷性）、adaptability（适应性）、alignment（联盟性）、architecture（整体连接性）。水平，其根本是要开发和提高供应链协同运作管理技术（Holweg et al，2005）。协同是供应链管理的核心理念和重要手段，而供应链协同问题是供应链管理研究领域的重要组成部分（黄小原，2007）。供应链协同就是基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，通过控制系统中的序参数，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，并使各成员合理分配利润、共同分担风险、提高信息共享程度、减少库存、降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和（庄品，2004）。 
　　一、装配系统的不确定性表现 
　　不确定性是指事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。不确定性是事物发展过程中无序的、或然的、模糊的和近似的属性。Milliken（1987）曾认为理解不确定性的类型非常重要，并确定了三种不确定性，即状态不确定性、效果不确定性和响应不确定性。 
　　不确定条件下装配系统协同供货决策研究第一章绪论在对供应链不确定性来源和表现问题的研究上，马士华和林勇（2003）及张涛和孙林岩（2005）从供应链运作主体的角度研究供应链的不确定性。他们将供应链不确定性分为供应商不确定性、生产商不确定性和顾客不确定性三个方面。供应商不确定性表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面；生产商不确定性主要体现在制造商的生产系统的可靠性上，如机器的故障、计划执行的偏差等；顾客不确定性源于需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等，而不同节点企业相互之间的需求预测偏差进一步加剧了供应链的放大效应。Tang（2006）从运作风险管理的角度，即供应、需求、产品和信息管理四个方面研究供应链的不确定性。他认为在供应管理中，不确定性主要来源于供应网络设计、供应商关系、供应商选择、供应商订单分配及供应契约。黄小原（2007）认为供应链上的不确定性主要有两种表现形式：一种是衔接不确定性。这种外部连接和突发事件的不确定性主要表现在合作性上，为了消除它，需要增加企业之间或部门之间的合作与协调。另一种不确定性是内部运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性，需要增加有效控制，提高系统可靠性。 
　　二、装配系统协同的技术与方法 
　　国内外很多学者从不同层次、不同角度对供应链协同问题进行研究。从协同层次方面的研究来看，战略层协同以概念模型和协同管理思想为基础，研究的问题主要包括供应链协同管理的关键要素、预期协同价值收益、协同机制及协同本质等（Anderson and Lee，1999；Zimmer，2002；Barratt，2004；Soylu et al，2006；Kwon et al，2007）。战术和运作层次的研究主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求信息共享策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等方面（Chen et al，2000；Disney and Towill，2003；Fu and Piplani，2004；柳键和马士华，2004；THChen and JMChen，2005；Pibernik and Sucky，2007）。这些供应链协同研究从需求驱动角度进行的较多，较为关注的是理解客户的需求、增加客户价值、需求信息的共享、减少需求变异放大及下游分销渠道的协作等方面，通过分析客户需求特点来探寻提高客户满意度的途径，从而建立客户需求驱动的协同机制，并以此来组织供应链的生产运作。目前常见的供应链协同的主要技术和方法如有效客户响应（efficient consumer response，ECR），快速响应，联合计划、预测和补货（collaborative planning，forecasting and replenishment， CPFR）等，VMI等，也主要强调通过准确预测需求，降低需求不确定性，减少供应链中的需求扭曲现象，实现快速响应需求的目标。 
　　上述文献从需求和需求驱动的角度研究供应链的协同运作与管理问题，但研究的重点多集中在供应链的下游阶段（供应链的分销阶段），虽然具有一定意义，但存在一定的局限性。首先，供应链是许多供应链上游企业和供应链下游企业组成的复杂网络结构，一直存在供应、生产和需求三大不确定性。事实上，需求不确定性很难控制，生产不确定性在一定技术水平和管理下可以得到一定控制，而供应不确定性的控制和管理一直是影响供应链协同管理与运作的难点。可见，需求不确定性只是影响供应链协同的一个因素，仅仅从该因素研究供应链协同问题，很难使存在多种影响因素的供应链达到协同。其次，市场竞争的激烈性和客户需求的多样化使客户需求变化速度大大加快，客户需求难以准确预测。在这种情况下，从需求驱动角度研究供应链协同所获得的策略和方法很难有预期的效果。最后，由于发出订单需求到收到订单货物需要前置时间，即存在订货提前期，而现实中很多行业的供应链网络错综复杂，如汽车行业，核心制造商所需的零部件种类繁多，各供应厂商零部件的订货提前期不同，如何协调供应商之间的供货协同是一个急需解决而单从需求驱动的角度难以解决的问题。因此，必须在需求驱动的基础上，围绕供应的复杂性和不确定性，共同研究供应链的协同问题。 
　　第二节研究的理论与现实意义 
　　国内外很多学者从不同层次、不同角度对供应链协同问题进行研究，但大都从需求驱动的角度探讨供应链协同运作管理问题，其关注的焦点在供应链的下游，如理解客户的需求、增加客户价值、需求信息的共享及下游分销渠道的协作等，而对供应链的上游不够重视。实际上，供应及供应商在供应链协同方面起着异常重要的作用，在供应链核心制造企业与其上游供应商的协同过程中，供应商是主要的配合者和行动者，因此，非常有必要从供应出发进行供应链协同。 
　　已有的从供应和供应驱动角度来考虑问题的大多相关文献都是研究供应商评价、选择等方面问题的，除了Hull（2005）提出Are supply （driven）chains forgotten的反问以外，鲜有文献正式提出供应驱动的概念、内涵和本质特征，并系统研究基于供应驱动的供应链协同运作管理问题。 
　　从对国内汽车制造行业相关零部件供应商（东风德纳车桥有限公司、南昌江铃汽车集团发动机有限公司、烟台中瑞汽车零部件有限公司等）、汽车整车生产企业（上海通用东岳汽车有限公司、神龙汽车有限公司等）和物流企业（捷富凯大田物流有限公司、通用东岳LOC物流优化中心、江西中联物流有限公司、上海新金桥物流公司等）等的调研情况来看，在多供应商单制造商系统中，时常出现某些汽车供应商供应的零部件在制造商仓库中库存过多，且比例不一致，而某些供应商供应的零部件缺货的现象。在采用下线结算方式情况下，这不仅损害了部分供应商的利益，而且容易导致制造商生产的中断。因此，从供应驱动角度研究供应链协同运作对解决上述现象具有较强的理论和现实意义，具体表面在以下两方面。 
　　（1）可以进一步丰富供应链协同运作管理理论和技术。供应链协同按管理层次可分为战略层协同、战术层协同和运作层协同，按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、物流协同等形式。目前，从战略层次对供应链协同进行的研究主要集中在实现供应链协同的关键要素和机制方面，而对供应链协同实现技术的研究不多；从战术和运作层次对供应链协同进行的研究主要以制造商为核心，从需求驱动的角度对供应链协同运作管理技术进行探讨，但还没有学者从供应驱动的角度深入研究供应链协同运作及管理技术问题；从供应链下游（制造商与分销商之间）研究协同运作管理技术的较多，而从供应链上游（供应商与制造商之间）研究协同运作管理技术的较少，且应用方面的研究不够深入。 
　　（2）可以指导基于两供应商单制造商的供应链协同运作管理实践。供应环节对供应链协同有着非常重要的影响，供应商在规定时间内供应量的不匹配不仅影响制造商正常的生产，而且损害部分供应商的利益。通过对多供应商单制造商系统的研究，发现和找出协同供货存在的机制和模式问题，并运用定量模型去量化，对于提高多供应商供货的匹配性很有裨益，不仅可以提高供应链成员的利润，也将进一步提高供应链的竞争力。 
　　第二章装配系统协同供货研究回顾 
　　供应链是一个多企业、多部门组成的复杂动态网络系统，在运行过程中存在着众多不确定性因素。特别是对于装配系统来说，一个制造商的最终产品往往是由多个零部件供应商按一定比例协调供应的，当某个供应商由于不确定性引起供货时间不及时或交货数量不一致时，就会导致下游制造商无法按时进行JIT生产。 
　　供应链装配系统是指处在核心制造企业上游端的各级供应商将品种繁多、数量庞大的零部件汇集到核心制造企业进行装配的过程，供应链网络形态一般呈现出多对一的关系，简述为“N∶1”的聚集状态。可见，供应链装配系统的零部件订货不仅要关注供应商与制造商、制造商与客户的关系，还要重视各零部件供应商的匹配、同步，如果后者出现不协调，供应链的上游就无法达到协同运作，从而降低整个供应链的绩效（马士华和桂华明，2009）。 
　　近年来，受自然灾害、罢工、恐怖袭击和政治动荡等因素的影响，供应链上游装配系统环节的不确定性大大增加，特别是在“9    11”事件以后，供应不确定性及与之相关的潜在损失变得越来越大。一些研究表明，灾难事件发生频率正逐年增多，危害性也逐渐增大。自然灾害和社会突发事件往往会导致制造行业供应不稳定甚至中断，直接给制造商带来生产停工、市场份额丢失等严重后果（马士华和桂华明，2009）。2000年飞利浦半导体厂的火灾导致其对爱立信（Ericsson）的芯片供应中断，从而导致了爱立信18亿美元的损失和4%市场份额的丢失。“9    11”事件发生后，美国境内桥梁、隧道和机场的关闭导致许多公司的供应链在数周内出现空前的延迟，部分公司的供应链几乎瘫痪，损失惨重。由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产，而通用汽车公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。2005 年上半年，圣    路易斯的皮博迪（Peabody）能源公司由于供应商违反合同而损失34 亿美元。2010年7月，日立（Hitachi）供应给日产（Nissan）汽车的引擎控制元件出现短缺，致使日产日本工厂停工3天，15万辆汽车生产受到影响。Hendricks和Singhal （2005a，2005b）对800例曾有供应中断现象的企业调查表明，有供应中断经历的企业，其股票收益率平均降低30%。基于此，越来越多的学者和制造企业的管理者开始考虑不确定交货条件下供应链装配系统协同订货管理，以降低不确定性对装配系统协同运作的影响。 
　　2006年12月至2010年，针对该研究问题，笔者所在的项目研究团" 

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