格力为什么能成全球第一

20多年来，格力电器从一个小工厂发展成为甩开竞争对手400亿元的巨型公司——2014年格力实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63％；归属于上市公司股东的净利润为141.14亿元，同比增长29.84％，达到历史*水平。格力电器连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 到底是什么力量成就了董明珠？到底是什么因素造就了格力电器呢？作者动态跟踪研究格力电器10余年，揭开层层迷雾，终于找到了格力电器高速发展的生存密码和发展基因一一董明珠的格力革命。 周锡冰著的《格力为什么能成全球*》从营销、品牌、管理、服务、国际化、渠道、行业、战略等几个方面进行了详细的阐述，同时也为中国企业经营者在战略选择、营销策略、品牌塑造、国际化等方面提供了一个成功的可供参考和借鉴的范例。 

周锡冰，中国家族企业问题研究召集人，中国企业软权力管理研究召集人，中国标杆企业案例营销研究员，北京华夏圣文管理咨询公司创始人，总裁网首席培训师，财富商学院书系总策划人、撰稿人。 著有《日本百年企业的长赢基因》《你的企业离倒闭还有多远》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《中国家族企业为什么交不了班》《企业领导者常犯的60个错误》等财经管理专著。

2001年，为了攻克空调核心技术的难题，朱江洪决定，带领格力电器技术团队东渡日本，考察日本企业，同时冀望与日本空调企业合作。这样的想法虽然很丰满，但是现实却很骨感。日本空调企业以“连散件也不卖，，回绝了朱江洪。这样的打击不得不让朱江洪重新思考格力电器的未来。 购买技术的路无法走通，朱江洪寝食难安地度过了一段漫长的时间。在接受媒体采访时，朱江洪说道：“我的危机感一向很重，可能有些人觉得没什么，但我要对格力负责。” 经过一番慎重考虑之后，朱江洪再次按下了格力电器的发展规划按钮。既然日本空调企业拒绝向格力电器出售空调核心技术，那么自主研发已经成为无奈的、不得不选择的唯一道路。为了不断提高格力电器的自主技术创新能力，格力每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3％。格力电器已经成为中国内地空调业技术投入费用最高的企业。 格力电器不仅投入巨额的研发费用，同时还招兵买马，壮大自身的研发团队规模。据《人民日报》2007年的报道称，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员4000多人，其中本科以上的研发人员占比高达90％。格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科技功臣，单项奖奖金最高达到100万元。经过多年的发展，格力电器的研发团队规模更是翻了好几倍。 对此，朱江洪说：“我们每年将大量的资金投入到科技创新方面，几千个科技人员、几个研究院、几十个研究所。我两年前曾提出，企业必须要成为科研的中坚力量，因为企业有很多优势。第一，企业有钱。第二，企业机制灵活。这主要是对科技人员的奖励机制，企业想怎么奖就怎么奖，想奖多少就奖多少。第三，企业对科技创新有一股冲劲，有积极性。因为创新跟它自己的命运息息相关，企业不搞科研就会遭到淘汰。这种积极性，比任何国家、大专院校都强，更重要的是，它进行的是针对性的科研，有一点潜力的研究成果立即就能转化为生产力，而不是大专院校搞一点东西，写篇论文就放在抽屉里面，转化率很低的。” 作为格力电器的开拓者，朱江洪崇尚技术，重视技术。而接棒者、现任董事长董明珠同样继承了朱江洪重视核心技术的理念。在董明珠看来，科技才是改变企业命运的关键因素，营销不过是一个服务工具而已。 在接受媒体采访时，董明珠说：“很多人说，董明珠是搞营销出身的，怎么这么注重技术？我觉得一个企业的发展很多人的落脚点都是在营销上，营销当然是必不可少的，但是营销是一个服务工具。如果你本末倒置，把真正的产品和技术核心摆在第二位，这个企业是没有希望的，你对消费者也是不负责任的。营销做得好，但是产品质量不好，营销就是骗术。营销永远是服务于市场的，也就是通过服务把好产品送到消费者手上的过程——我就是这么理解的。从2001年当了总裁以后，我所关注的企业核心竞争力就是技术的开发、人才的培养。格力电器有两个很好的团队，一个技术团队、一个管理团队，我认为这两个团队可以保证我们企业成为百年企业，我们把这个基础打得很牢。” P6－7