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内容简介

组织启动项目集来帮助其实现目标，并为组织干系人提供*的收益。由PMI出版的《项目集管理标准》（第3版）便是用来帮助项目集经理找到实现组织目标及驱动组织成功的*好方法的资源。本标准提供了对项目集管理的详细解读，可推动各种项目管理群组之间的高质、高效沟通与协调；有助于评估同一项目集下连接多个项目的各种因素，并且提供这些项目之间的*资源分配方案；是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）所提供知识的扩展和补充。

目　　录

第1章引论 1
1.1 项目集管理标准的目的 2
1.2 什么是项目集 4
1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系 5
1.3 什么是项目集管理 6
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系 7
1.4.1 项目集管理与项目管理的关系 9
1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系 10
1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互 11
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系 12
1.6 商业价值 14
1.7 项目集经理的角色 14
1.7.1 项目集经理技能与能力 15
第2章项目集管理绩效域 17

第1章引论 1 
1.1 项目集管理标准的目的 2 
1.2 什么是项目集 4 
1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系 5 
1.3 什么是项目集管理 6 
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系 7 
1.4.1 项目集管理与项目管理的关系 9 
1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系 10 
1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互 11 
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系 12 
1.6 商业价值 14 
1.7 项目集经理的角色 14 
1.7.1 项目集经理技能与能力 15 
第2章项目集管理绩效域 17 
2.1 项目集管理绩效域的定义 18 
2.1.1 项目集生命周期阶段 19 
2.1.2 项目集活动 20 
2.2 项目集管理绩效域交互 20 
2.3 项目集与项目的区别 20 
2.3.1 项目集不确定性与项目不确定性 21 
2.3.2 项目集变更与项目变更 21 
2.4 项目集与项目组合的区别 22 
2.5 组织战略、项目组合管理与项目集管理的联系 23 
第3章项目集战略一致性 25 
3.1 项目集与组织战略的一致性 26 
3.1.1 项目集商业论证 27 
3.1.2 项目集计划 28 
3.2 项目集路线图 29 
3.3 环境评估 30 
3.3.1 事业环境因素 30 
3.3.2 环境分析 31 
第4章项目集收益管理 33 
4.1 收益识别 35 
4.1.1 商业论证 36 
4.1.2 收益登记册 36 
4.2 收益分析与规划 37 
4.2.1 收益实现计划 38 
4.2.2 收益管理与项目集路线图 39 
4.2.3 收益登记册更新 39 
4.3 收益交付 39 
4.3.1 项目集收益与项目集组件 40 
4.3.2 项目集收益与项目集治理 40 
4.4 收益移交 41 
4.5 收益维持 43 
第5章项目集干系人争取 45 
5.1 项目集干系人识别 46 
5.2 干系人争取规划 49 
5.3 干系人争取 49 
第6章项目集治理 51 
6.1 项目集治理委员会 53 
6.2 项目集治理委员会的责任 53 
6.2.1 项目集治理与组织的愿景和目标 53 
6.2.2 项目集的批准、签署和启动 54 
6.2.3 项目集筹资 54 
6.2.4 建立项目集治理计划 54 
6.2.5 沟通与签署项目集成功标准 57 
6.2.6 批准项目集方法与计划 57 
6.2.7 项目集绩效支持 57 
6.2.8 项目集报告与控制过程 57 
6.2.9 项目集质量标准与规划 58 
6.2.10 监督项目集进展与变更需求 58 
6.2.11 阶段关口与其他决策点评审 59 
6.2.12 批准组件启动或移交 61 
6.2.13 项目集收尾 62 
6.3 项目集治理与项目集管理的关系 62 
6.4 与项目集治理相关的常见个人角色 62 
6.5 项目集作为治理主体：项目集组件治理 63 
6.6 其他支持项目集管理的治理活动 64 
6.6.1 项目集管理办公室 64 
6.6.2 项目集管理信息系统 64 
6.6.3 项目集管理知识管理 65 
6.6.4 项目集管理审计支持 65 
6.6.5 项目集管理教育与培训 66 
第7章项目集生命周期管理 67 
7.1 项目集生命周期 67 
7.1.1 项目集定义阶段 67 
7.1.2 项目集收益交付阶段 69 
7.1.3 项目集收尾阶段 70 
7.1.4 项目集生命周期与项目集支持过程的映射关系 71 
第8章项目集管理支持过程 73 
8.1 项目集沟通管理 73 
8.1.1 规划沟通 74 
8.1.2 发布信息 75 
8.1.3 报告项目集绩效 77 
8.2 项目集财务管理 77 
8.2.1 估算项目集成本 78 
8.2.2 建立项目集财务框架 78 
8.2.3 制定项目集财务管理计划 79 
8.2.4 估算组件成本 80 
8.2.5 预算项目集成本 80 
8.2.6 监控项目集财务 81 
8.2.7 收尾项目集财务 82 
8.3 项目集整合管理 82 
8.3.1 启动项目集 83 
8.3.2 制定项目集管理计划 85 
8.3.3 制定项目集基础设施 86 
8.3.4 管理项目集交付 87 
8.3.5 监控项目集绩效 87 
8.3.6 移交项目集与维持收益 88 
8.3.7 收尾项目集 88 
8.4 项目集采购管理 89 
8.4.1 规划项目集采购 90 
8.4.2 项目集采购 91 
8.4.3 管理项目集采购 91 
8.4.4 收尾项目集采购 92 
8.5 项目集质量管理 92 
8.5.1 规划项目集质量 93 
8.5.2 保证项目集质量 93 
8.5.3 控制项目集质量 94 
8.6 项目集资源管理 94 
8.6.1 规划资源 95 
8.6.2 排序资源 95 
8.6.3 管理资源相互依赖 96 
8.7 项目集风险管理 96 
8.7.1 规划项目集风险管理 97 
8.7.2 识别项目集风险 98 
8.7.3 分析项目集风险 98 
8.7.4 规划项目集风险应对 99 
8.7.5 监控项目集风险 100 
8.8 项目集进度管理 101 
8.8.1 规划项目集进度 102 
8.8.2 控制项目集进度 104 
8.9 项目集范围管理 105 
8.9.1 规划项目集范围 105 
8.9.2 控制项目集范围 106 
附录X1 第3版变动说明 107 
附录X2 《项目集管理标准》（第3版）的贡献者和审阅者 129 
附录X3 项目集类型 143 
附录X4 项目集管理能力 147 
附录X5 项目集管理构件 151 
参考文献 165 
术语表（英文排序） 167 
术语表（中文排序） 173 
索引 179 
图表目录 
图1-1 项目集收益管理 5 
图1-2 项目组合、项目集和项目管理交互 6 
图1-3 项目集管理和项目管理的交互 10 
图1-4 项目组合、项目集和项目——高层面概览 11 
图1-5 项目组合、项目集和组件的关系 12 
图1-6 典型的项目集生命周期 13 
图2-1 项目集管理绩效域 17 
图2-2 项目集生命周期阶段 19 
图3-1 项目集战略一致性的要素 26 
图3-2 组织内战略与运营过程 27 
图3-3 项目集路线图实例 29 
图4-1 项目集生命周期与项目集收益管理 35 
图4-2 贯穿项目集生命周期的成本与收益实例 38 
图5-1 干系人映射图 47 
图8-1 理想中的项目集 103 
图X1-1 项目集绩效域说明 113 
表1-1 项目、项目集和项目组合管理的比较 8 
表7-1 项目集生命周期阶段与项目集支持过程的映射关系 71 
表X1-1 第3版框架概览 112 
表X1-2 引论框架 114 
表X1-3 第2版第2章框架 115 
表X1-4 第3版第2章框架 115 
表X1-5 第2版第3~15章框架 116 
表X1-6 第3版第3章框架 123 
表X1-7 第3版第4章框架 123 
表X1-8 第3版第5章框架 124 
表X1-9 第3版第6章框架 124 
表X1-10 第3版第7章框架 125 
表X1-11 第3版第8章框架 126 
表X4-1 项目集经理核心知识和技能领域 149 
表X5-1 项目集管理构件 151

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在线试读部分章节

第1章引论
　　《项目集管理标准》（第3版）为组织管理项目集提供了行动指南。该标准不仅对项目集管理、绩效域，以及相关概念进行定义和解释，而且还对项目集管理生命周期进行描述，并勾勒了相关活动和过程。《项目集管理标准》（第3版）扩展、强化并澄清了之前版本陈述的许多概念。本标准也与PMI（Project Management Institute，项目管理协会）的其他核心标准，包括《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，以下简称PMBOK＆reg;指南）[1] 、《项目组合管理标准》（The Standard for Portfolio Management）[2]、《组织级项目管理成熟度模型》[Organizational Project Management Maturity Model （OPM3＆reg;）][3]，以及《PMI项目管理术语词典》（PMI Lexicon of Project Management Terms）[4]在逻辑上保持高度一致。《项目集管理标准》（第3版）十分认可PMI的核心价值，并且包括《PMI道德与专业行为规范》（Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[5]论述。
　　本章定义并解释了若干关键术语，并概括了本标准。它包括以下主要章节：
　　1.1 项目集管理标准的目的
　　1.2 什么是项目集
　　1.3 什么是项目集管理
　　1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系
　　1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系
　　1.6 商业价值
　　1.7 项目集经理的角色
　　术语“项目集”和“项目集管理”在不同的组织里有不同的用法。一些组织和行业将持续的或周期性不断的运营或职能工作称为项目集。有些组织把大项目称为项目集。这些“项目集”包括众多单个项目，或者一个大项目，该大项目可以被分解成更容易管理的子项目。因为这些工作的特征更宜被准确定义为项目而不是项目集，它们仍然属于项目管理的范畴，并且已经被涵盖在PMBOK指南中。当对这些工作成果的管理可产生一个或多个收益的交付，并且单独管理这些单个项目或组件又难以实现有效控制时，这些工作就可以被定义为项目集，并根据本标准描述的方式进行管理。

第1章引论 
　　《项目集管理标准》（第3版）为组织管理项目集提供了行动指南。该标准不仅对项目集管理、绩效域，以及相关概念进行定义和解释，而且还对项目集管理生命周期进行描述，并勾勒了相关活动和过程。《项目集管理标准》（第3版）扩展、强化并澄清了之前版本陈述的许多概念。本标准也与PMI（Project Management Institute，项目管理协会）的其他核心标准，包括《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，以下简称PMBOK＆reg;指南）[1] 、《项目组合管理标准》（The Standard for Portfolio Management）[2]、《组织级项目管理成熟度模型》[Organizational Project Management Maturity Model （OPM3＆reg;）][3]，以及《PMI项目管理术语词典》（PMI Lexicon of Project Management Terms）[4]在逻辑上保持高度一致。《项目集管理标准》（第3版）十分认可PMI的核心价值，并且包括《PMI道德与专业行为规范》（Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[5]论述。 
　　本章定义并解释了若干关键术语，并概括了本标准。它包括以下主要章节： 
　　1.1 项目集管理标准的目的 
　　1.2 什么是项目集 
　　1.3 什么是项目集管理 
　　1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系 
　　1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系 
　　1.6 商业价值 
　　1.7 项目集经理的角色 
　　术语“项目集”和“项目集管理”在不同的组织里有不同的用法。一些组织和行业将持续的或周期性不断的运营或职能工作称为项目集。有些组织把大项目称为项目集。这些“项目集”包括众多单个项目，或者一个大项目，该大项目可以被分解成更容易管理的子项目。因为这些工作的特征更宜被准确定义为项目而不是项目集，它们仍然属于项目管理的范畴，并且已经被涵盖在PMBOK指南中。当对这些工作成果的管理可产生一个或多个收益的交付，并且单独管理这些单个项目或组件又难以实现有效控制时，这些工作就可以被定义为项目集，并根据本标准描述的方式进行管理。 
　　有些组织根据项目相互关联的方式来定义项目集。本标准将项目集定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织来说具有战略重要性。如果项目有分开的目标，并且不具备协同收益交付的特征，只通过共同的资金、技术或干系人相关联，则这些工作最好通过项目组合而非项目集来管理。《项目组合管理标准》（第3版）阐述了项目组合中的项目和项目集的管理。

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