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解密华为成功基因丛书：华为的企业文化（实战版）

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版次：1
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印刷时间：2017年02月01日
开本：16开
纸张：胶版纸
包装：软精装
是否套装：否
国际标准书号ISBN：9787550717718

作者:陈广出版社:海天出版社出版时间:2017年03月

编辑推荐

中国式基业长青的企业文化基因

华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓。

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

从优秀到卓越的企业文化逻辑

内容简介

文化作为一种思维和行为习惯，对组织绩效产生很大的影响。本书从实践出发，系统总结了华为的企业文化及其变革、企业文化制度的建立、企业文化落地的工作方法等。同时本书也以华为*的企业文化案例对华为企业文化体系中的企业使命、企业价值观等内容进行了详细的介绍，与之前的版本相比，本书更侧重实战，以具体案例来讲解企业文化如何顺利落地。本书不仅适合需要了解企业文化的管理者，也适合对华为有兴趣的读者阅读。

作者简介

企管咨询资深顾问，管理学硕士。著有《家乐福超市攻略》、《7—11连锁便利攻略》等优秀作品，对华为有着长期而深入的研究，所著《华为的企业文化》《任正非：华为的冬天》获得各方好评

目　　录

第一编只有文化可以生生不息
第一章企业文化的核心就是高绩效/ 002
第二章华为文化的特征就是服务文化/007
第三章开放、妥协、灰度是华为文化的精髓/012
第一节开放：不断地吸纳别人优秀的文化/013
第二节妥协：正确的方向来自妥协/ 017
第三节灰度：华为的生命之树/ 022

第二编变革：重塑文化
第四章初期的狼性文化/ 026
第五章 “基本法”的华为文化/ 038
第一节产生背景/ 039
第二节现实意义/ 044
第三节 “基本法”被抛弃/ 050

第一编 只有文化可以生生不息
第一章 企业文化的核心就是高绩效/ 002
第二章 华为文化的特征就是服务文化/
007
第三章 开放、妥协、灰度是华为文化的精髓/
012
第一节 开放：不断地吸纳别人优秀的文化/
013
第二节 妥协：正确的方向来自妥协/ 017
第三节 灰度：华为的生命之树/ 022
 
第二编 变革：重塑文化
第四章 初期的狼性文化/ 026
第五章 “基本法”的华为文化/ 038
第一节 产生背景/ 039
第二节 现实意义/ 044
第三节 “基本法”被抛弃/ 050
第六章 逐渐成熟的高绩效文化/ 054
第一节 高绩效文化产生背景/ 055
第二节 高绩效文化变革的结果/ 058
第七章 狼性弊端/ 061
第一节 非正常死亡事件/ 062
第二节 狼性反噬/ 069
第三节 国际化遇阻/ 076
 
第三编 总结提炼出企业文化
第八章 以客户为中心/ 088
第一节 为客户服务是华为存在的唯一理由 /
088
第二节 以客户的价值观为导向/ 094
第三节 把战壕修到离客户最近的地方/
098
第四节 搞好普遍客户关系/ 100
第五节 客户化解决方案/ 104
第九章 艰苦奋斗：华为企业文化的魂/
108
第一节 第一阶段的艰苦奋斗/ 109
第二节 第二阶段的艰苦奋斗/ 112
第三节 重提艰苦奋斗/ 113
第四节 长期艰苦奋斗不会变 / 116
第五节 以艰苦奋斗来面对国际化/ 117
第十章 自我批判：为优化和建设/ 124
第一节 不搞人人过关，不发动群众/ 125
第二节 自我批判，不要批判别人/ 127
第三节 不无限上纲、无情打击/ 129
第十一章 以奋斗者为本/ 130
第一节 天道酬勤，功不唐捐/ 131
第二节 不让雷锋穿破袜子/ 134
第三节 奋斗越久越划算/ 141
延伸阅读
任正非：完善和提高对艰苦地区员工的保障措施/ 164
华为：员工的健康与安全/ 167
 
第四编 文化传递来自于制度
第十二章 企业宪章/ 172
第十三章 高层以身作则/ 174
第一节 管理者怎么做很重要/ 174
第二节 干部要担负起公司文化和价值观的传承/
178
第三节 干部要以客户为中心/ 184
第四节 干部要长期艰苦奋斗/ 188
第五节 要有自我批判精神/ 191
第十四章 制度牵引：文化制度化/ 196
第一节 给火车头加满油/ 196
第二节 末位淘汰激励/ 203
第三节 “自我批判”制度/ 211
 
第五编 落地：文化观念要传播出去
第十五章 新员工培训/ 222
第一节 入职时的集中培训/ 223
第二节 入职后的实践培训/ 225
第十六章 老员工培训/ 226
第一节 让英雄成为将军/ 227
第二节 变被动学习为主动学习/ 228
第三节 重视案例教学/ 230
第四节 华为大学优势/ 232
第十七章 企业文化国际化/ 234
第一节 播种机和宣传队/ 234
第二节 为本地骨干提供培训/ 236
第三节 包容不同文化/ 237
第十八章 华为文化是考核出来的/ 241后记

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前　　言

曾有人如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”
华为2016年全球收入超过5000亿元，华为如此成功，秘诀是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
世界第一CEO杰克·韦尔奇说过：“如果你想让列车再快十公里，只需要加一加马力；而要使列车速度增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。”支撑企业高速发展的“铁轨”或者说企业精神的脊梁，就是企业文化。
科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（JamesL.Heskett）的研究表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

曾有人如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”
华为2016年全球收入超过5000亿元，华为如此成功，秘诀是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
世界第一CEO杰克·韦尔奇说过：“如果你想让列车再快<st1:chmetcnv tcsc="1" numbertype="3" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="10" unitname="公里">十公里</st1:chmetcnv>，只需要加一加马力；而要使列车速度增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。”支撑企业高速发展的“铁轨”或者说企业精神的脊梁，就是企业文化。
科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（James
L.Heskett）的研究表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
过往20年，似乎有一个规律性现象：西方企业多输在经营，忽视客户需求上；中国企业多输在管理，漠视企业文化与组织建设上。企业文化是一个公司自上而下共同认可的价值理念、做事原则、行为规范。它是一股无形的精神力量，让员工对自己的公司、所处的行业以及自身的职业发展前景充满期望。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民营高科技企业，也不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。
任正非曾说：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调文化，不仅仅是华为的企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身，积极将文化渗入华为人的自身修养中去。
成功之后衰败，创新之后怠惰——此一模式长久以来普遍存在于各行各业中。这不是地域的概念，而是全球性的通病。因此，若想拥有永久的成功，必须变革文化。
华为在不同的阶段，不断地变革企业文化。然而，在将近30年时间里，华为从小到大，始终坚持了两点：一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗；另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。
在中国，除了政府和大型国企之外，很难有力量可以把处于变革时期，思想五花八门的中国人捏在一起，但华为这家民营企业却做到了。这就是企业文化的力量。对于拥有数万人数十万人的大型企业而言，没有企业文化是万万不能的。
企业文化建设对中国的许多企业来说常常是年度报告中的一个书面部分，说得多，做得少，有时还说一套做一套。其实企业文化并不是那么高深和玄妙，核心价值观和企业文化体现在企业员工的行为中，是可衡量、可评价的，它是一种强大的生产力，而且生生不息。
文化作为一种思维和行为习惯，对组织绩效产生很大的影响。本书从实践出发，系统总结了华为的企业文化及其变革、企业文化制度的建立、企业文化落地工作的方法等。本书不仅适合需要了解企业文化的管理者，也适合对华为有兴趣的读者阅读。

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第一章企业文化的核心就是高绩效

华为的愿景、使命、核心价值观及其工作文化说到底是一种高绩效文化。高绩效文化的核心是解决两个问题：1.让企业及所有的员工总在做正确的事；2.所有的员工用正确的高效的方式做事并保证质量的唯一性。从这一角度去理解企业核心价值观及其工作文化，全世界的优秀企业其内容几乎是一样的，不一样的地方只是阐述的方式不同而已。为了保证企业的高绩效，管理者“应该做什么”也是一样的，至于“细节做法”上可能受地区中的世俗文化的影响有所差异。
为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
华为的企业文化在《华为公司基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。①
2004年，任正非曾专门写了一篇文章《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》。任正非这样表示：

我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。

第一章 企业文化的核心就是高绩效
 
华为的愿景、使命、核心价值观及其工作文化说到底是一种高绩效文化。高绩效文化的核心是解决两个问题：1.让企业及所有的员工总在做正确的事；2.所有的员工用正确的高效的方式做事并保证质量的唯一性。从这一角度去理解企业核心价值观及其工作文化，全世界的优秀企业其内容几乎是一样的，不一样的地方只是阐述的方式不同而已。为了保证企业的高绩效，管理者“应该做什么”也是一样的，至于“细节做法”上可能受地区中的世俗文化的影响有所差异。
为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
华为的企业文化在《华为公司基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。①
2004年，任正非曾专门写了一篇文章《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》。任正非这样表示：
 
我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。
客户的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么一切多余的流程与干部设置，都不利于这一目的的实现。我们不能人为地绕一个弯路，增加几道关卡来安置干部。因此，必须压缩管理干部的数量，将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免会裁掉一些无效的管理岗位，精简一部分干部。
永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。
 
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，提升了全员的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。
华为公司最初向IBM学习，其基本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求，并通过管理变革，进一步强化华为公司的高绩效文化。
这里先普及一个IBM自身的企业文化再造过程。
1993年，IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
面对这样一个烂摊子，众多职业经理人都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。
郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。”流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。
同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着不同企业的成功。
IBM前CEO郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。”
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正（对企业经营成功）有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（即绩效考核）。”杰克·韦尔奇自喻自己是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者，因为他曾亲眼看见，绩效考核把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。为此，杰克·韦尔奇将实施绩效考核列为企业经理人必须履行的任务，他提出：“他们（职业经理人）要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取赢的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。”①
最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使其自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？即“人是理性的”、“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物质上和精神上的，比如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，认为财就是利；有的人好权，认为权就是利；有的人重情，认为情就是利。
从华为的考核历程来看，华为的考核大致经过这么几代。
首先是人事考核，1995年12月，华为的人事考核请人民大学的6个教授来做顾问。当时，这些人大教授也不知道绩效管理。人大教授给了华为一张表，其中包括工作态度、工作能力、工作绩效，然后给出权重。这三块，态度、能力、绩效一块考。这种绩效考核在华为做了将近三年。
1998年到2000年，在这个阶段，华为的绩效考核将劳动态度拿出去了，将工作能力放任职资格那儿去了，专门考绩效。这是第二阶段。2000年以后没有做大调整。如果说有调整就是权重上有些调整，比如说强制比例分布，A的占百分比。到如今，绩效管理还是考结果、考过程。不考德、不考能、不考勤，只考绩效。绩效是企业做大和活下去最重要的基础。
华为绩效考核用的是KPI（Key
Performance Indicator，关键绩效指标）。很多中国企业不用KPI，而是在用平衡计分卡。华为为什么不用比KPI更先进的平衡计分卡，而要用KPI呢？我们可以从KPI和平衡计分卡最大的区别来找到原因。第一点，平衡计分卡强调的是平衡；KPI强调的是关键。考核要抓关键，而不是抓平衡，什么都考就等于什么都不考。第二点，KPI很简单实用，平衡计分卡太复杂。我们算一算，假如你的企业有1万名员工，一年考四次，这就是四万，然后再乘以一个（一张表里有四个维度、四张表）16万，这是很大的工作量。
 
 
第二章 华为文化的特征就是服务文化
 
华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的含义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。
“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
任正非在其文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》中这样写道：
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
华为企业文化的核心定位于高绩效文化。至于原因，是因为这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
任正非明确表示：坚持为客户服务好，是华为一切工作的指导方针。任正非在一次讲话中这样说道：
 
20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在（20世纪）90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场的40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是烦琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需的。
 
从市场竞争的角度看，在激烈的竞争过程中，并不是每一个公司都能得到为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求；唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。①
任正非表示，华为的企业战略就是要活下来。而活下来的充分必要条件就是在优先满足客户需求的基础上。
2004年，任正非在文章《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》中这样写道：
 
当前的形势是信息产品过剩，还没有找到任何解决的措施。新技术壁垒不易形成，靠技术产生的附加价值已十分不容易取得。因此，信息产业未来的竞争会更加残酷与激烈。它首先是小公司承受不了成本的困难而退出，而大公司不因填补这些市场空白就能减缓压力。因为任何一个大公司对这个世界的供应，都不会感到困难。而现在有这么多大公司，就使过剩无法解决。我们要清楚地看到这种严峻的形势。
面对这种形势，我们清楚地看到活下来是不会容易的。要从供过于求的现实状况中摆脱出来，一是大公司之间整合，以减少大公司的数量，减少供给；同时使成本降低，维持生存。二是整合不成，必然会死掉一批公司，谁多剩一口气，谁就能活下来，谁就能再继续生存下去。活下来的充分必要条件就是在优先满足客户需求的基础上，质量好、服务好、运作成本低以及正现金流。

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