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产品特色

编辑推荐

·艾尔弗雷德·P.斯隆是20世纪*伟大的CEO。这本书1963年首次面市时，就立刻成为超级畅销书，累计销量超过2000000册！

·只有屈指可数的商业著作能够历经数十年的考验而成为经典，毫无疑问，《我在通用汽车的岁月》就是这样一本伟大的著作。

·这是一本全世界管理者必备的工作手册，并被喜爱它的人视为“训练管理和领导能力”的*好著作。这是一个巨人在汽车产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的企业经营深刻观察的结晶。

·管理大师彼得·德鲁克早已记不清曾经向多少人推荐过此书了；

《商业周刊》把它放在“*必读书架”的*名；

《财富》杂志则把它列为2003年度CEO必读书。

·比尔·盖茨说：如果你只想选一本商业著作来读的话，我认为，斯隆的《我在通用汽车的岁月》可能是你所能读到的*好的商业著作。

内容简介

《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面市时，就立刻成为了超级畅销书。这是在一个巨在产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的企业经营深刻深察的结晶。

他在汽车行业五十多年的管理经验，不但使自己成为20世纪*伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

作者简介

艾尔弗雷德·P.斯隆（1875-1966），于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文，10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。

他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上*的汽车制造商，成为世界上*的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。

目　　录

彼得·F.德鲁克点评自　序
导　论第1部分 ...................................................................... 001
第1章　重大的机遇（1） ............................................................... 002
第2章　重大的机遇（2） ............................................................... 016
第3章　组织的概念 ........................................................................ 039
第4章　产品政策及其由来 .............................................................. 054
第5章　“铜冷”发动机 ................................................................. 066
第6章　稳定 .................................................................................. 088
第7章　委员会的协调 ..................................................................... 092
第8章　财务控制的发展 ................................................................. 107
第9章　汽车市场的转型 ................................................................. 136
第10章　政策的制定 ...................................................................... 157
第11章　财务成长历程 ................................................................... 178
第2部分 ...................................................................... 203

彼得·F.德鲁克点评
<div>自　序</div>
<div>导　论第1部分 ...................................................................... 001</div>
<div>第1章　重大的机遇（1） ............................................................... 002</div>
<div>第2章　重大的机遇（2） ............................................................... 016</div>
<div>第3章　组织的概念 ........................................................................ 039</div>
<div>第4章　产品政策及其由来 .............................................................. 054</div>
<div>第5章　“铜冷”发动机 ................................................................. 066</div>
<div>第6章　稳定 .................................................................................. 088</div>
<div>第7章　委员会的协调 ..................................................................... 092</div>
<div>第8章　财务控制的发展 ................................................................. 107</div>
<div>第9章　汽车市场的转型 ................................................................. 136</div>
<div>第10章　政策的制定 ...................................................................... 157</div>
<div>第11章　财务成长历程 ................................................................... 178</div>
<div>第2部分 ...................................................................... 203</div>
<div>第12章　汽车发展史 ...................................................................... 204</div>
<div>第13章　年度车型变化 ................................................................... 223</div>
<div>第14章　技术人员 .......................................................................... 232</div>
<div>第15章　外观 ................................................................................. 248</div>
<div>第16章　分销和分销商 ................................................................... 263</div>
<div>第17章　通用汽车金融服务公司 ..................................................... 284</div>
<div>第18章　海外公司 .......................................................................... 294</div>
<div>第19章　非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空 .......................... 317</div>
<div>第20章　对国防的贡献 ................................................................... 349</div>
<div>第21章　人事关系与劳工关系 ......................................................... 364</div>
<div>第22章　激励薪酬 .......................................................................... 380</div>
<div>第23章　管理：它如何起作用 ......................................................... 400</div>
<div>第24章　改革与发展 ...................................................................... 406</div>
<div>附录1　通用汽车公司各部门轿车及卡车分年度销售量 ..................... 414</div>
<div>附录2　通用汽车公司各部门组织结构图 ......................................... 416</div>

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前　　言

彼得·F.德鲁克点评《我在通用汽车的岁月》是一部必读佳作
艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》在1964年一出版，就立即成为了畅销书—斯隆在两年之后，即1966年就去世了，享年90岁。自此以后，这部佳作一直是管理人员和管理专业学生们的最爱。
25年来，我一直在向朋友、客户和学生们推荐本书，而他们也都发现，本书的确引人入胜，令人不忍释卷。
《我在通用汽车的岁月》一书的主要经验教训是什么呢？根据我对阿尔弗雷德·斯隆的想法的了解，我将它们总结如下：
● 首先，管理是一种职业，经理人是—或者应该是—专业人士。在20世纪90年代的今天，这可能听起来已经是老生常谈了，但是在30年前，却并非如此。不过坦白地说，虽然如今大多数经理人都是这么宣称的，但是真正践行的人并不多。
● 和其他专业人士（例如医生或律师）一样，职业经理人也有自己的“客户”：企业。他们必须让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“专业化”的特征。

彼得·F.德鲁克点评
<div>《我在通用汽车的岁月》是一部必读佳作</div>
<div>艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》在1964年一出版，就立即成为了畅销书—斯隆在两年之后，即1966年就去世了，享年90岁。自此以后，这部佳作一直是管理人员和管理专业学生们的最爱。</div>
<div>25年来，我一直在向朋友、客户和学生们推荐本书，而他们也都发现，本书的确引人入胜，令人不忍释卷。</div>
<div>《我在通用汽车的岁月》一书的主要经验教训是什么呢？根据我对阿尔弗雷德·斯隆的想法的了解，我将它们总结如下：</div>
<div>● 首先，管理是一种职业，经理人是—或者应该是—专业人士。在20世纪90年代的今天，这可能听起来已经是老生常谈了，但是在30年前，却并非如此。不过坦白地说，虽然如今大多数经理人都是这么宣称的，但是真正践行的人并不多。</div>
<div>● 和其他专业人士（例如医生或律师）一样，职业经理人也有自己的“客户”：企业。他们必须让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“专业化”的特征。</div>
<div>● 专业人士既不依靠其个人观点，也不根据其偏好来做出决策，而是通过事实来说话。我认为，这就是《我在通用汽车的岁月》一书中，查尔斯·F.凯特灵研制铜冷发动机这一章存在的意义。很多读者（包括我自己）都觉得这一章所占的篇幅过多。斯隆对凯特林推崇备至，认为他是20世纪美国杰出的发明家。斯隆在这一章花了大量的笔墨来讲述，即便伟大如凯特灵，如果不顾事实，死抓着个人的偏好不放，最后也只能是害了他自己。</div>
<div>● 职业经理人的职责不是去喜欢别人，也不是去改变别人，而是要让他们全力工作。无论你是否对他们满意，是否赞成他们的工作方式，他们的业绩才是唯一重要的事情，实际上，这才是职业经理人唯一应该关注的事情。在我研究期间，杜兰特先生掌管着雪佛兰，利兰先生掌管着凯迪拉克。我曾经对斯隆说过，这两个人掌管着通用汽车利润最多的两个分部，但却是我见过的差异最大的两个人。“你完全错了，”他说，“他们非常像—他们的业绩都很好。”</div>
<div>● 但是业绩好仅仅是“最低要求”，职业经理人还得树立起榜样。他们必须正直。只要他们在经营业绩和树立榜样这两个方面表现好，我们就应该有绝对的宽容并允许最大程度的差异性。</div>
<div>● 分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解；没有理解，就只有错误的决策。对我来说，斯隆的这本书中最吸引我的部分就是那些备忘录。在备忘录中，他首先会列出不同的意见，然后再将不同的观点综合成一种理解，并最终达成共识和承诺。领导力不是“个人魅力”，也不是“处理好公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行动，是信任。</div>
<div>● 最后，也许也是最重要的经验，职业经理人要有服务意识。领导的职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。</div>

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在线试读部分章节

我曾经答应过要在本书中记录下通用汽车公司的发展历程。对于这个全球最大的私营工业企业，可说的事情有很多。它的历史涵盖了从20世纪初到目前的所有时间，并覆盖了全球的许多地区—只要这个地方有路可达。它还与许多工程技术的现代发展息息相关。雪佛兰、庞帝亚克、奥尔兹、别克、凯迪拉克以及GMC卡车&轿车等品牌，以及作为美国和加拿大当前约50%乘用车及卡车制造商的身份，都明确表明了通用汽车公司在汽车市场中的地位。我们的海外业务部包括英国的沃克斯豪、德国的亚当·欧宝、澳大利亚的通用汽车—海尔丁以及我们在阿根廷和巴西的制造厂。1962年，这些业务部的乘用车及卡车产量占到了美国和加拿大之外的世界乘用车及卡车总产量的1/10。通用汽车还在全球范围内生产了大量的机车、柴油机、燃气涡轮发动机以及家电产品。由于通用汽车的主营业务是汽车产品—大约占到了当前民用业务的90%—所以本书的大部分内容都是只与汽车产品有关。但是，我也用单独的章节来探讨了通用汽车公司在非汽车领域以及在战争和国防领域的角色。我在汽车及相关领域工作了65年以上，其中有45年是在通用汽车公司，这些年的印象构成了这本书的基础。但是，本书的时间跨度之长，话题本身的范围之广，以及人类记忆的局限性，都使得我在基于我个人印象写作本书的同时，仍需以相关的记录为参考。我还经常得求助于我的同事们的回忆。为了让这些内容能够重点突出，我将我的思路集中于那些在我看来对通用汽车公司的发展影响最大的因素上—总的来说就是，通用汽车公司分权组织的起源及发展、财务控制以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车公司以自己的方式所表现出的对经营理念的理解。在我看来，这三个要素构成了通用汽车公司生产经营的基础。在历史方面，我描述了通用汽车公司的整个历史，从工业天才W.C.杜兰特于1908年创立通用汽车公司一直到现在，甚至也包括更早之前的一些事情。但是，我主要集中于1920年以后的这段时间，我将其称之为通用汽车公司的现代阶段—尤其是从1923年到1946年，我担任首席执行官的这段时间。在这段时间内，我还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。公司在此期间形成了一些保持至今的基本特色。我也对1921年以前的老通用汽车公司进行了描述，从这些描述中可以看出我们是在什么基础上建立起现代通用汽车公司的。作为一本自传，我也在其中描述了我早年在汽车行业的一些经历，以及我于1918年偶然进入通用汽车公司的情况。通用汽车公司及海厄特滚珠轴承公司几乎一直都是我商业生涯中唯一的兴趣点。在海厄特滚珠轴承公司并入联合汽车公司并继而成为通用汽车公司的一部分之前，我都是那里的负责人和股东。自从加入通用汽车公司以来，我一直都是公司的大股东。很长一段时期内，我都是公司最大的个人股东之一，我大概持有通用汽车公司1%的普通股。这些股份所代表的财富都已投入或将要投入以我的名字命名的慈善基金，并通过该基金来支持医疗及其他领域的教育和科研工作。因此很自然地，我是从股东的角度来考虑问题的。我通常总是坚定地站在股东的立场上，尤其是在诸如作为董事会及其委员会的代表以及讨论股息支付的时候。但是，我也将自己视为现在被称作“管理层”的成员。管理已经成为了我的技能。在我担任首席执行官时，我在很多场合下都要为提出的政策承担个人责任。但是，无论一项政策产生于何处，在由个人执行之前，都必须得到委员会的认可和批准，这已经成为了通用汽车公司的原则。换句话说，通用汽车公司采用的是团队管理模式，尽管该团队是由能够胜任的个人所组成的。所以，我经常说“我们”而不是“我”；有时候当我说“我”的时候，我可能指的是“我们”。在分析通用汽车公司取得成就的原因时，有一些其他方面的因素必须作为背景加以说明。美国的人民非常具有主动性和创业精神；美国的资源，包括美国的科学技术以及它在商业和工业方面的专有技术；美国广阔的空间、道路以及巨大的市场；它的变革、灵活性以及大规模生产的特征；美国在20世纪大规模的工业扩张。适应美国汽车市场这些独有的特性，是通用汽车公司在发展历程中关键而又相对复杂的致胜因素之一。如果反过来我们也为美国汽车市场这种风格的形成做出了贡献的话，那么只能说这是双方相互作用的结果。例如，要在美国汽车行业中生存，就得去迎合新车购买者每年的偏好。年度车型的竞争就是其中一个重要的部分，每个企业要么对其他企业的年度车型做出反应，要么就可能灭亡。满足新车购买者的这一需求使得通用汽车公司至今仍然保持着活力。很多与通用汽车公司及整个汽车行业发展相关的事情，都可以归为对年度车型的理解—年度车型的起源、演化以及车型升级的相关理念等。在车型升级的理念方面，通用汽车公司在其中扮演了重要的角色，而早期的福特汽车公司则无所作为。我也不得不指出，汽车行业代表着当代最伟大的工业机遇之一。非常幸运的是，通用汽车公司较早地抓住了这一机遇。基于这一思路，本书前两章回顾了通用汽车公司早期的历史。而且，汽车的出现将通用汽车公司与内燃机的发展紧密联系在一起，从而能够理所当然地让我们参与到将这种发动机应用于其他一些需要动力装置的领域中，如飞机和火车等。我们的成长历程，基本上就是大规模生产以内燃机为驱动的交通工具的历程。正如你们所料，我对通用汽车公司及其业绩充满了热情。但是，通用汽车公司抓住了其面临的历史机遇，满足了企业内外（企业内部的股东和职员，以及企业外部的客户）的各种需求，我认为我的这一说法是非常客观的。但是，作为最大的私营工业企业—1962年，通用汽车公司拥有超过100万名股东，大约60万名雇员，92亿美元的资产，146亿美元的销售收入以及14.6亿美元的利润—通用汽车公司树大招风，也会因此成为某些人的政治目标。我很高兴能够碰到关于公司规模的问题，因为在我看来，一家企业的规模庞大是该企业业绩优异、富有竞争力的结果；而且，只有规模庞大的企业，才能够为广阔的国内市场和世界市场大批量提供诸如汽车、机车等产品。我们还必须意识到，这些产品的价格相对较高，即使是一家“小”汽车生产商也能够跻身于美国工业百强企业。我认为，成长，或者为了成长而努力，对于企业的健康发展至关重要。故意停止企业的成长会使企业窒息。美国工业界曾经发生过这样的事例。在汽车及其他一些行业中，行业成长的过程会导致许多大规模企业的涌现，这也是我们这个社会的特征。在美国，我们用“大”的方式来做事情。我一直相信要做“大”规划，但是我也总是在事后发现我们原先的规划还不够大。但是我没有预测过通用汽车公司的规模，也没有在脑海中为通用汽车公司制定一个规模上的目标。我只是认为我们应该积极地去工作，而不应受到条条框框的阻碍。我对公司的发展不设上限。公司的成长和发展是相互联系的，因为在竞争的经济环境下，企业是无法停下来休息的。各种不同阻碍、冲突和新问题的不断出现，以及人们视野的不断开阔，激发了人们的想象力，并促进了行业的发展。但是，成功有时候也会导致自满。在这种情况下，在竞争中生存下来的渴望—它也是最强的经济动因—其作用就会降低。对变革的惰性会导致冒险精神的丧失。随着这一影响力的扩大，由于无法识别出科技的发展或者消费者需求的变动，抑或无法面对更加激烈和残酷的竞争，企业最终会陷入增长的停滞或者衰退。在任何一个行业中，想要永远保持非同寻常的成功或者想要维持远超其他企业的领导地位，有时比取得最初的成功或领导地位要难得多。这是每个行业的领导企业都必须面临的最大挑战，也是通用汽车公司未来必须面临的挑战。我并没有将规模视为一种障碍，这一点必须明确。这对我来说只是一个管理问题。而对于这个管理问题，我的思路都是围绕着一个观念展开的，这一观念在理论上和实际中都非常复杂。用过于简化的方式来说，这一观念就是分权。通用汽车公司的组织形式—在政策方面相互协调，在管理方面彼此分权—不仅在公司内部效果很好，而且在美国大多数企业中也已经成为了一种标准惯例。这一观念与适度的财务激励政策相结合，共同构成了通用汽车公司企业组织政策的基石。我们的管理思想在本质上，是基于事实来进行经营判断。当然，经营判断的最终环节仍然依赖于直觉。可能有一些规范的方法能够提高经营战略或政策制定的逻辑性。但是，经营判断是以发现并认清市场及各种科技都在不断发展这一事实、并在这一环境下预测其未来可能发展的方向为基础的，这是一项艰巨的工作。现代技术的飞速变革，使得对事实的搜集，必然会永远成为现代工业的一大特征。这似乎是显而易见的，但是，过去行业中几次大的竞争地位的变动都在一定程度上与某些人一成不变的思想有关。但是，仅仅依靠组织结构的设计依然无法保证管理的有效性。负责组织管理及权力分配的人比组织结构本身更重要。即使是在一个分权的组织结构中，他们也可能将该组织转变为集权性质，甚至是独裁性质的组织。从精神到实际行动上都奉行了分权管理的原则，这是通用汽车公司长期存在的根本保障。从这方面来看，将通用汽车公司称为机构应该是恰当的。在通用汽车公司内部，弥漫着客观、快乐的氛围。通用汽车公司最大的优势之一，是它从设计之初就将自己定位为一个客观的公司，这一点有别于那些迷失在个人主观至上的企业。

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