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本书所讲的山西振东集团是国内典型的本土企业，相比华为那样的跨国大型企业，它更具本土特色和风格，对更多的本土企业的中高层领导者来说，其优秀的企业文化以及逻辑思路给大家在运行企业时提供更有参考意义的经验。同时，该书作者多年来一直致力于企业管理方面的研究，对山西振东集团进行深层次挖掘，对如何成为一个优秀企业探讨得更深入、更透彻。再加上典雅的设计，精装的形式，这些形式上的美感更是可以成为您在阅读研究之余*的收藏选择。

内容简介

山西财经大学振东管理研究院山西财经大学振东管理研究院成立于2013年，是由山西财经大学和山西振东健康产业集团合作成立的研究机构，旨在推进校企合作、实现协同创新。研究院自成立以来，推出了“山西财经大学振东管理大讲堂”，举办了“振东管理实验班”，为振东集团编写了企业社会责任报告，进行了振东管理模式研究。本书是这一研究的阶段性成果。振东管理研究院致力于研究本土优秀企业的优秀管理经验，为提升本土企业的管理水平不懈努力，同时也希望为构建中国式的管理理论略尽绵薄之力！

作者简介

宋瑞卿，男，1962年生，山西阳城人。1984年毕业于原山西财经学院。曾任山西财经大学成教学院企业管理教研室主任、学报编辑部副主任、工商管理学院院长。现任山西财经大学振东管理研究院院长、山西经济与发展战略研究所所长、民盟山西财经大学副主委。兼任山西省企业家协会、企业管理研究会常务理事，省民营经济研究会常务理事，山西振东制药等公司独立董事。

目　　录

第一章简单的力量——振东基础管理

一、基础管理之惑

二、振东破解之法

三、至简之道

第二章振兴东方的信念——振东文化引子：枝繁叶茂的振东文化

一、诚信、阳光，振东文化的大树之干

二、晋商精神，振东文化的大树之身

三、家国天下，振东文化的大树之根

四、匠心独运，振东文化的独特实践

五、管中窥豹，振东文化的普惠价值结语：振东文化的未来

第三章行空的天马 ——振东战略

一、初次创业，试水石油行业

二、战略转型，中药产业显身手

三、战略成型，谋划大健康产业

四、新征程，追梦国际化

第四章意在天下心系苍生——振东社会责任

一、精耕的田园——榆柳荫后檐，桃李罗堂前

二、练就的功夫——责己重以周，待人轻以约

三、坚定的信念——衣沾不足惜，但使愿无违

四、沉淀的真知——博观而约取，厚积而薄发

五、希望的田野——天下本无涯，苍生牵我心

第五章企业优秀的基因——振东企业家

一、优秀的企业都是由优秀的企业家打造的

二、优秀的企业家都有其独特的生成环境

三、同样的环境下，企业家的个体因素起着至关重要的作用

四、结语
参考文献后记：追寻现实的脚步

前　　言

文化是企业的基因，企业的特色在于文化的特色，文化是核心竞争力的源泉。企业的竞争，归根到底还是文化的竞争。
人类文明史是不断提升层次的过程。因此，社会才会越来越趋向文明。有人说好企业是一所学校，不仅是因为这种企业能提升人的能力，更是因为它能够提升人的境界和层次；好的企业家是教师，就是因为他能够教化人、提升人。所以，好的企业都有自己的经营哲学，好的企业家应该具备良好的思辨能力。
企业是经济组织，它本身包含着强烈的追求经济利益的动机，这种动机很容易使身处其中的人沉沦在物欲里，所以它更需要有好的文化来平衡。以价值观、使命、精神等元素所构成的企业文化，具有使企业超越自身来审视自己存在的社会意义和使命的作用，对提升企业、提升人、实现对物质的驾驭和超越大有益处。所以，优秀的企业一定拥有优秀的企业文化。
与时俱进的创新
几乎所有优秀企业都有一种基因：创新！创新是企业超越同侪的不二法门，那些曾经管理良好的企业，如诺基亚等，都因为不能实现与时俱进的创新而沉沦。

文化是企业的基因，企业的特色在于文化的特色，文化是核心竞争力的源泉。企业的竞争，归根到底还是文化的竞争。
    人类文明史是不断提升层次的过程。因此，社会才会越来越趋向文明。有人说好企业是一所学校，不仅是因为这种企业能提升人的能力，更是因为它能够提升人的境界和层次；好的企业家是教师，就是因为他能够教化人、提升人。所以，好的企业都有自己的经营哲学，好的企业家应该具备良好的思辨能力。
    企业是经济组织，它本身包含着强烈的追求经济利益的动机，这种动机很容易使身处其中的人沉沦在物欲里，所以它更需要有好的文化来平衡。以价值观、使命、精神等元素所构成的企业文化，具有使企业超越自身来审视自己存在的社会意义和使命的作用，对提升企业、提升人、实现对物质的驾驭和超越大有益处。所以，优秀的企业一定拥有优秀的企业文化。
与时俱进的创新
    几乎所有优秀企业都有一种基因：创新！创新是企业超越同侪的不二法门，那些曾经管理良好的企业，如诺基亚等，都因为不能实现与时俱进的创新而沉沦。
    其实，创新也是管理的因素之一。一方面，创新需要管理；另一方面，管理也需要创新。然而，无论是对创新的管理还是对管理的创新，其结果都会使企业与众不同。那些讥讽海尔拿不出杰出的产品而只是在管理上折腾的人，是不了解创新的丰富内涵。因为他们不知道：管理创新的难度，不亚于任何产品创新与技术创新。
   做正确的事比正确地做事更重要。自从西蒙的决策理论出现以后，现代管理的重点已经不再局限于仅仅解决决策以后的效率问题，而是首先解决决策问题。一个企业究竟该做什么事情？如果是创新，该在哪些方面去创新？进行什么样的变革与创新，才能使企业引领时代、和未来的变化保持一致？从这个意义上说，那些消亡的企业，也是管理没有做好——至少可以说是创新管理、变革管理或者说是战略管理没做好。
     但是，要实现与时俱进的创新，是何其艰难？又岂是每个企业都能做到的？所以企业衰亡是正常现象。否则，就没有所谓新陈代谢的历史规律了。
优秀的企业是要合乎逻辑的。
    从广义的逻辑讲，优秀的企业必须处理好人与自然的关系、企业和社会的关系，等等；从内在的逻辑讲，优秀的企业还必须处理好个人和组织的关系、管理和经营的关系、目的和手段的关系、眼前和长远的关系、物质与精神的关系……
    尽管验证管理好坏的不是逻辑，是结果，但结果却已经用自己的好坏证明了好的逻辑和坏的逻辑之间巨大的差异。它同时也告诉人们：不用等结果出来，只看逻辑就会知道一个企业的结果会怎么样。
    这个世界，没有什么是不符合逻辑的。
    生活在这个时代的企业是幸运的，大时代中的大变迁充满了各种可能性；
    生活在这个时代的企业又是不幸的，到处充满变数、不确定性，找不到方向；
    然而，任何一个时代都有她的幸运与不幸。努力，什么时代都幸运；颓废，什么时代都不幸。
    英雄有两种：时势造的英雄和造时事的英雄。
    同样，企业也分为两种：时代造就的企业和造就时代的企业
    人追求不朽！企业是使人不朽的工具。即使那些不能跨越时代的企业，也会因为曾经在属于自己时代的辉煌而被人铭记，纵然消亡也依然不朽。
    这才是企业优秀的真正原因唯有不断努力，优秀方可传承。

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（一）成长的烦恼：为何“剪不断、理还乱”
企业在创业和发展初期，创办人依靠他对组织前景的狂热而信念坚定，一批追随者组成的员工队伍也一样斗志昂扬、信心十足，组织成员和部门之间洋溢着和谐的团队气氛，大家毫无保留地投入和奉献，甚至不分彼此地忘我工作着。一般来说，创办人都有集权和个性化的领导风格，员工在创办人的感召下积极工作，员工之间的工作界限不是特别的分明，一个人有失误时，别的人会迅速弥补或衔接，工作表现出极大的灵活性，甚至随意性。企业在这一阶段，一般采取业务导向和粗放式管理，但往往都维持着较高的工作效率和工作满意度。
渐渐地，经过前期的奋斗，公司的业务和收入基本稳定下来，公司进入了快速发展阶段。随着企业业务的拓展，产品更加丰富，员工越来越多，企业规模急剧膨胀。创办人常常在纠结于一些具体问题或业务细节时顾此失彼，原本依靠自己的激情、经验和能力完全可以使企业处于绝对的控制之中，此刻却觉得力不从心。员工开始出现相互抱怨、扯皮、推卸责任现象，建立起来的隐性规则和默契因无法广泛传播而荡然无存。工作没有显性的标准，每一位员工发现问题都不去解决，而是拖沓等待，事事都要老板拍板。但老板在协调过程中，因找不到可以依据的岗位职责，同样的事情一理再理，甚至处理方式每次不同，直到手忙脚乱、疲于应对。如此下去的结果是职责不明、流程不清，会上扯皮、会下吵架，想剪剪不断，欲理还是乱。人员、部门间的纠纷极大地影响了工作的效率，以至于企业会出现大大小小频发的质量事故、安全事故，生存敲响警钟。老板极度困惑：此时的企业该怎么办？
因为职责职权不清、目标计划不明、规章制度不全、监督检查不力，导致扯皮推诿、执行力差、人手不够、忙于应付……这些似乎都是管理的乱象，但这常常是大多数企业在成长过程中极易经历的烦恼。解决得好，转型成功，企业就能继续生存；解决不当，就可能导致企业衰退甚至死亡。从无序走向有序，从忙乱走向规范，是企业成长必然经历的阶段。
（二）转型的困惑：为何“种下的是龙种，收获的是跳蚤”
企业在走向稳定和成熟的过程中，需要从人治阶段进入法治阶段，更多地通过流程和制度进行规范化管理，以期提高组织的协调性和管理的有效性。通过增进组织内各部门之间协作效果和提高组织与外部衔接的有效性，进而获得最大的潜在效益。组织制度如渠，行为如水，渠道怎么设，水就怎么流。要实现企业科学发展，必须梳理好制度建设的渠道，重视工作流程和管理制度。

（一）成长的烦恼：为何“剪不断、理还乱”
    企业在创业和发展初期，创办人依靠他对组织前景的狂热而信念坚定，一批追随者组成的员工队伍也一样斗志昂扬、信心十足，组织成员和部门之间洋溢着和谐的团队气氛，大家毫无保留地投入和奉献，甚至不分彼此地忘我工作着。一般来说，创办人都有集权和个性化的领导风格，员工在创办人的感召下积极工作，员工之间的工作界限不是特别的分明，一个人有失误时，别的人会迅速弥补或衔接，工作表现出极大的灵活性，甚至随意性。企业在这一阶段，一般采取业务导向和粗放式管理，但往往都维持着较高的工作效率和工作满意度。
    渐渐地，经过前期的奋斗，公司的业务和收入基本稳定下来，公司进入了快速发展阶段。随着企业业务的拓展，产品更加丰富，员工越来越多，企业规模急剧膨胀。创办人常常在纠结于一些具体问题或业务细节时顾此失彼，原本依靠自己的激情、经验和能力完全可以使企业处于绝对的控制之中，此刻却觉得力不从心。员工开始出现相互抱怨、扯皮、推卸责任现象，建立起来的隐性规则和默契因无法广泛传播而荡然无存。工作没有显性的标准，每一位员工发现问题都不去解决，而是拖沓等待，事事都要老板拍板。但老板在协调过程中，因找不到可以依据的岗位职责，同样的事情一理再理，甚至处理方式每次不同，直到手忙脚乱、疲于应对。如此下去的结果是职责不明、流程不清，会上扯皮、会下吵架，想剪剪不断，欲理还是乱。人员、部门间的纠纷极大地影响了工作的效率，以至于企业会出现大大小小频发的质量事故、安全事故，生存敲响警钟。老板极度困惑：此时的企业该怎么办？
    因为职责职权不清、目标计划不明、规章制度不全、监督检查不力，导致扯皮推诿、执行力差、人手不够、忙于应付……这些似乎都是管理的乱象，但这常常是大多数企业在成长过程中极易经历的烦恼。解决得好，转型成功，企业就能继续生存；解决不当，就可能导致企业衰退甚至死亡。从无序走向有序，从忙乱走向规范，是企业成长必然经历的阶段。
（二）转型的困惑：为何“种下的是龙种，收获的是跳蚤”
    企业在走向稳定和成熟的过程中，需要从人治阶段进入法治阶段，更多地通过流程和制度进行规范化管理，以期提高组织的协调性和管理的有效性。通过增进组织内各部门之间协作效果和提高组织与外部衔接的有效性，进而获得最大的潜在效益。组织制度如渠，行为如水，渠道怎么设，水就怎么流。要实现企业科学发展，必须梳理好制度建设的渠道，重视工作流程和管理制度。
    为此，企业投入极大的精力，或聘请专家，或借助咨询公司，也或者全员参与，终于制定了企业所需的所有制度。但此刻我们在企业里却常常看不到欢欣鼓舞的喜悦，反而经常听到这样的抱怨：制度太复杂，很难看得懂；制度与制度之间矛盾，做一件事情要去查阅不同的制度；制度得不到及时更新，管理措施已经变了，制度还是原来的；第一章简单的力量——振东基础管理制度发布之后没人去看，大家对制度也不理解，操作的时候容易走样；制度写的是一套，执行是另外一套，制度成了一个空架子；公司的制度太多、太乱了，要用的时候不知道要看哪些……正如企业的一位老总困惑地说：“为了提升管理水平，强化规范管理，我们公司订了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做管理。但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的6%上涨到了13%。这究竟是为什么？我们该怎么办？”
（三）发展的困境：为何“死水一潭，缺乏活力”
    随着企业的成熟，声誉提高、业务稳定、创办人的影响力渐渐减弱，取而代之的是管理的制度化、规范化和专业化。此时，企业已形成合理有序的流程，各项管理制度比较完善，管理人员的管理技巧和能力不断提高，成为专业的管理人员。但过于规范和专业化的管理也带来了管理僵化和活力的缺失，各级人员产生了只要按规定办事就能完成任务的心理，因此人员的拼搏精神和创新意识便很快消沉下去。企业创新力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。此时，企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂、行为沉闷僵化等特点。人们因此困惑：为什么企业不能在产品和技术上继续保持活跃的创新力？为什么规范化的管理反而导致企业“死水一潭，缺乏活力”？
    如何根据企业的现实情况，不断修改和完善现有制度，制定切实可行的创新激励方案；如何破除为现有成绩而沾沾自喜、囿于一隅的自大狂妄；如何保持企业长久发展、持续进步的旺盛生命力；如何使企业的灵活性和可控性达到平衡，让企业的发展既成熟又不滞重，既有秩序又充满活力，这些成为企业永久的追求。

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