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PMI**开创的项目管理实践指南系列标准中的**本

体现项目管理业界新近涌现的、具有较高实用价值的前沿知识和技术

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项目管理前沿标准译丛：商业分析实践指南

项目管理前沿标准译丛：组织级项目管理实践指南

项目管理前沿标准译丛：项目复杂性管理实践指南

内容简介

*研究表明，组织变革项目在最常见项目类型中排名第四，但只有20%的组织采用了正式的组织变革管理实践。太多的组织因此无法适应干系人、客户和市场需求的动态变化。研究还表明，采用标准化的项目组合、项目集和项目管理方法，以及变革管理方法，组织就能够显著提高变革项目的成功率。
《组织变革管理实践指南》的独特性在于：把过去互不相干的两个领域中的变革管理思路整合起来了。一个是组织发展和人力资源管理领域，另一个是项目组合、项目集和项目管理领域。本指南使这两个领域的工作者都能够借助项目管理方法来有效发起和管理组织变革。
《组织变革管理实践指南》首先介绍了一个用于创建组织敏捷性和判断变革准备度的框架。然后，从项目组合、项目集和项目这三个不同的管理视角探讨了组织变革管理。基于PMI*的《项目组合管理标准》、《项目集管理标准》和《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》，本实践指南为人们设计、启动和实施组织变革并保持变革效果提供了一系列实用技术。
《组织变革管理实践指南》通俗易懂、适用面广。希望组织能够适应多变的商业环境、成功实施变革和保持竞争优势的任何人，都能从本指南获益。

作者简介

美国项目管理协会是一个国际性权威组织，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。其所制定的标准不仅是美国国家性标准，也是事实上的全球性标准，对项目管理起到指导、规范的作用。

目　　录

声明
前言
第1章引言 1
1.1 本指南的目的 1
1.2 本指南的必要性 3
1.3 本指南的主要读者 4
1.4 本指南的主要内容 5
1.4.1 第2章 5
1.4.2 第3章 6
1.4.3 第4章 6
1.4.4 第5章 7
1.4.5 第6章 7
1.5 总结 8
第2章什么是变革管理 9

声明 
 前言 
 第1章 引言 1 
 1.1 本指南的目的 1 
 1.2 本指南的必要性 3 
 1.3 本指南的主要读者 4 
 1.4 本指南的主要内容 5 
 1.4.1 第2章 5 
 1.4.2 第3章 6 
 1.4.3 第4章 6 
 1.4.4 第5章 7 
 1.4.5 第6章 7 
 1.5 总结 8 
 第2章 什么是变革管理 9 
 2.1 概述 9 
 2.2 变革是一种战略 12 
 2.2.1 引发变革的外部力量 13 
 2.2.2 建立敏捷文化 13 
 2.2.3 发起变革 14 
 2.3 变革的性质与过程 17 
 2.3.1 变革的通用模型 18 
 2.3.2 公司文化与变革 26 
 2.4 变革生命周期框架 28 
 2.4.1 启动变革 28 
 2.4.2 规划变革 29 
 2.4.3 实施变革 30 
 2.4.4 管理过渡 30 
 2.4.5 保持变革效果 31 
 2.5 阻碍或促进变革的关键因素 31 
 2.6 总结 32 
 第3章 在组织级项目管理下管理变革 33 
 3.1 概述 33 
 3.2 组织级项目管理及其背景 34 
 3.2.1 什么是组织级项目管理 35 
 3.3 变革管理与组织级项目管理 38 
 3.3.1 联合相关学科 40 
 3.3.2 变革的周期 42 
 3.4 评估变革准备度 44 
 3.5 与变革管理有关的关键因素 46 
 3.5.1 关键成功因素 47 
 3.5.2 潜在障碍和可能导致偏离轨道的因素 53 
 3.5.3 缺乏主要个人和团体的支持 59 
 3.5.4 发起人的能力 60 
 3.6 总结 62 
 第4章 项目组合层面的变革管理 63 
 4.1 概述 63 
 4.2 项目组合管理标准 64 
 4.2.1 什么是项目组合 64 
 4.2.2 战略执行与变革管理 65 
 4.2.3 项目组合管理的十大原则和实践 67 
 4.2.4 项目组合管理各过程之间的关系 70 
 4.3 启动变革 73 
 4.3.1 修改／明确变革需求 73 
 4.3.2 评估变革准备度 79 
 4.3.3 描述变革范围 86 
 4.4 测量效益实现情况 88 
 4.4.1 项目组合经理在测量效益实现中的作用 88 
 4.5 总结 91 
 第5章 项目集层面的变革管理 93 
 5.1 概述 93 
 5.2 项目集管理背景下的变革管理 94 
 5.2.1 什么是项目集管理 95 
 5.2.2 项目集管理标准 96 
 5.2.3 项目集管理与变革的关系 97 
 5.3 项目集中的变革管理实践 99 
 5.3.1 启动变革 100 
 5.3.2 规划变革 109 
 5.3.3 实施变革 118 
 5.3.4 管理过渡 122 
 5.3.5 保持变革效果 126 
 5.3.6 项目集管理中的具体变革管理活动 132 
 5.4 项目集管理中的组织能力 134 
 5.5 总结 135 
 第6章 项目层面的变革管理 137 
 6.1 概述 137 
 6.2 项目管理中的变革管理 138 
 6.2.1 什么是项目管理 140 
 6.2.2 单个项目的项目管理标准 141 
 6.2.3 项目管理与变革管理的关系 141 
 6.2.4 项目管理过程组中的变革管理活动 144 
 6.2.5 项目管理知识领域中的变革管理 144 
 6.3 项目管理中的变革管理实践 146 
 6.3.1 启动变革 146 
 6.3.2 规划变革 151 
 6.3.3 实施变革 160 
 6.3.4 管理过渡 163 
 6.3.5 保持变革效果 167 
 6.4 总结 168 
 参考文献 171 
 附录X1：《组织变革管理实践指南》的贡献者和审阅者 173 
 X1.1 核心委员会 173 
 X1.2 内容审阅者 174 
 X1.3 PMI标准项目集的会员顾问小组 175 
 X1.4 工作人员 176 
 X1.5 中文版翻译者 176 
 术语表 177 
 索引 183

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前　　言

《组织变革管理实践指南》是对PMI项目管理基本标准的补充。本指南旨在为横跨项目管理基本标准的各知识领域和相关过程开展变革管理提供指导。PMI一贯致力于用规范的知识体系促进项目管理专业的发展。本指南就是这种努力的一个例证。
PMI认为变革管理是贯穿项目组合、项目集和项目管理的一种基本能力。PMI相信组织的所有战略变革都要通过项目集和项目来实现。成功的组织都以有效地管理项目和项目集来引领变革。
在《项目管理知识体系指南》（后统称《PMBOK?指南》）、《项目集管理标准》、《项目组合管理标准》和《组织级项目管理成熟度模型》（后统称《OPM3?》）中都有关于变革管理的内容。在这些基本标准的干系人管理、沟通管理和人力资源管理等知识领域中都有一些变革管理的内容。但是，这些内容并未被统一归纳于“变革管理”这个标题之下。
实践指南是PMI项目管理系列标准中的一个新类别，旨在讨论有待成为普遍公认的良好做法的前沿实践。多变的外部环境以及对创新的追求，都要求组织和从业者更加快速地行动，更加适应性地管理变革。PMI出版本实践指南，为变革管理提供适应性方法，以便与PMI的基本标准配合使用。

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在线试读部分章节

第1章引言

1.1 本指南的目的
当今世界，信息、技术和基于技术的基础设施呈指数级增长，并且在全球范围内触手可及，促进着市场的全球化发展。高级管理人员知道，所有这些因素正在引起商业环境的变化，而且变化速度越来越快。他们也知道制定明确有力的战略来指导组织发展，并且采取可靠有效的战略执行措施，是多么重要。
有效的战略执行需要成功地实施变革型项目集，即旨在提升绩效和开展创新的项目集。然而，这类项目集的执行情况普遍不好。《哈佛商业评论》的一篇文章指出，许多公司的绩效改进努力都对提升运营和财务绩效收效甚微[1]。
过去20多年的经验表明，情况本不该如此糟糕。项目管理界和变革管理界都已经为解决这个问题做了相当大的努力。例如，PMI在2012年的《行业状况专题报告：组织敏捷性》[2]中指出，那些取得了高于平均水平的项目组合、项目集和项目成功率的组织，不仅更多地采用了标准化的项目组合、项目集和项目管理实践，而且还采用了更加严格的变革管理来更好地适应市场条件的变化。
正如本指南所示，严格的变革管理应该是标准化的组织级项目管理实践的基本组成部分。可以把组织级项目管理（OPM）定义为：按照组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统管理，以确保组织开展正确的项目，合理分配资源，并正确处理战略愿景与愿景支持举措之间的关系，以及愿景支持举措与其目标及可交付成果之间的关系。
本指南讨论应该如何结合PMI的基本标准，在项目组合、项目集和项目管理中提升变革管理的有效性，以便可靠有效地执行组织战略。本指南适用于组织级项目管理成熟度各异的各种组织。本指南为那些负责在项目集和项目中开展变革，或者通过项目集和项目开展变革的高级管理人员及经理提供实用的帮助。本指南制定了一些可用于项目组合、项目集和项目管理的变革管理做法、过程和规则，并且阐明了在用项目管理实现组织战略的过程中，变革管理是不可或缺的基本要素。
为了更好地使用本指南，有必要先知道本指南不包括哪些内容：
本指南不讨论组织该如何制定或优化战略。
本指南不涉及与变革有关的个人和组织心理学——那是组织心理学家和组织发展专家的专业领域。本指南也不讨论该如何通过业务流程再造来提升组织绩效——那属于组织发展理论和业务流程改进领域。

第1章 引言 
 
 1.1 本指南的目的 
 当今世界，信息、技术和基于技术的基础设施呈指数级增长，并且在全球范围内触手可及，促进着市场的全球化发展。高级管理人员知道，所有这些因素正在引起商业环境的变化，而且变化速度越来越快。他们也知道制定明确有力的战略来指导组织发展，并且采取可靠有效的战略执行措施，是多么重要。 
 有效的战略执行需要成功地实施变革型项目集，即旨在提升绩效和开展创新的项目集。然而，这类项目集的执行情况普遍不好。《哈佛商业评论》的一篇文章指出，许多公司的绩效改进努力都对提升运营和财务绩效收效甚微[1]。 
 过去20多年的经验表明，情况本不该如此糟糕。项目管理界和变革管理界都已经为解决这个问题做了相当大的努力。例如，PMI在2012年的《行业状况专题报告：组织敏捷性》[2]中指出，那些取得了高于平均水平的项目组合、项目集和项目成功率的组织，不仅更多地采用了标准化的项目组合、项目集和项目管理实践，而且还采用了更加严格的变革管理来更好地适应市场条件的变化。 
 正如本指南所示，严格的变革管理应该是标准化的组织级项目管理实践的基本组成部分。可以把组织级项目管理（OPM）定义为：按照组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统管理，以确保组织开展正确的项目，合理分配资源，并正确处理战略愿景与愿景支持举措之间的关系，以及愿景支持举措与其目标及可交付成果之间的关系。 
 本指南讨论应该如何结合PMI的基本标准，在项目组合、项目集和项目管理中提升变革管理的有效性，以便可靠有效地执行组织战略。本指南适用于组织级项目管理成熟度各异的各种组织。本指南为那些负责在项目集和项目中开展变革，或者通过项目集和项目开展变革的高级管理人员及经理提供实用的帮助。本指南制定了一些可用于项目组合、项目集和项目管理的变革管理做法、过程和规则，并且阐明了在用项目管理实现组织战略的过程中，变革管理是不可或缺的基本要素。 
 为了更好地使用本指南，有必要先知道本指南不包括哪些内容： 
 本指南不讨论组织该如何制定或优化战略。 
 本指南不涉及与变革有关的个人和组织心理学——那是组织心理学家和组织发展专家的专业领域。本指南也不讨论该如何通过业务流程再造来提升组织绩效——那属于组织发展理论和业务流程改进领域。 
 本指南不对项目管理过程和实践做详细讨论——这些过程和实践已在PMI的基本标准中详述，包括《PMBOK?指南（第5版）》[3]、《项目集管理标准（第3版）》[4]、《项目组合管理标准（第3版）》[5]，以及《OPM3?（第3版）》[6]。 
 本指南不讨论项目集和项目经理该如何控制项目范围变更或项目计划变更。这些内容已经包括在PMI基本标准的“变更控制”部分中。 
 本指南把从相互独立的领域发展起来的如下两套思路结合起来：（1）组织发展和人力资源管理领域的变革管理；（2）项目化组织中的项目组合、项目集和项目管理。本指南通过这种结合，指导项目业界的高级管理人员和经理改进项目组合、项目集和项目管理中的变革管理。本指南也可帮助诸如组织发展或人力资源管理领域的从业者深入了解项目管理究竟如何创造开展变革的条件并实现变革。 
 管理项目组合、项目集和项目，都是综合性的工作。管理组织变革需要整合许多领域和学科的知识。本指南为实现这种整合提供了一个完全符合项目管理原则、实践和过程的基本框架，为广大读者提供实用的智慧。 
 1.2 本指南的必要性 
 PMI的最新研究[7]表明，几乎每一个组织都会开展旨在变革组织或提升组织目标实现能力的项目，这类项目在最常见项目类型中排名第四。令人吃惊的是，只有五分之一的组织采用了正式的组织变革管理实践。同时，2012年的《行业状况专题报告》[8]显示，项目成功率高于平均水平的组织，采用组织变革管理实践的水平也高于平均水平。把这三种情况结合起来，就可以清楚地看出，本指南对避免在失败的项目上浪费金钱和其他资源很有必要，也对有效应对商业和技术环境的变化很有必要。 
 所有行业都会在某种程度上发生变革，特别是汽车、信息技术、电信和公用事业等行业更易发生变革。然而，并不是所有行业都对采用正式的组织变革管理方法做好了同样的准备。对于金融和商业服务组织，业务变革不仅是许多项目的重要特点，而且也是它们开展业务的战略驱动力之一。如果变革不力，就会失去客户，并且招致媒体的负面关注。对于政府机构，业务变革项目在所有项目中占据相当大的比例，业务变革是一种非常重要的战略驱动力。本指南所讨论的实践和过程，对于这些组织取得成功至关重要。 
 在其他行业中，有些组织擅长为客户管理项目，却不能提高自己应对市场变化的能力。本指南有助于这些组织的高级管理人员和经理把组织在某个领域的优势延伸到其他领域。 
 1.3 本指南的主要读者 
 任何监督、设计、管理或评审项目组合、项目集或项目及其带来的变革后果的高级管理人员或经理，都能从本指南获益。 
 本指南的主要读者包括： 
 相关领域的高级管理人员，如组织发展或人力资源管理领域。 
 主管业务部门或业务单元的高级管理人员。 
 对组织级项目管理起支持作用的高级管理人员或经理，例如负责项目管理办公室或卓越绩效中心的高级管理人员。 
 参与项目组合或项目集的管理或监管的高级管理人员或经理。 
 项目集经理。 
 项目经理。 
 参与业务改进项目集或项目的设计与执行的组织发展专家。 
 1.4 本指南的主要内容 
 本指南以合乎逻辑的方式编排，便于读者快速查找自己特别感兴趣的内容。编写时，并未刻意追求本指南适合作为一个整体进行通读，而是考虑了便于读者重点理解自己最感兴趣的部分。为了使每个部分都便于理解，某些内容会在各个相关部分重复出现。 
 1.4.1 第2章 
 第2章对变革管理的本质进行了文献综述。它阐述了组织需要通过有目的、有活力的战略执行，来做出改变，应对外部环境的变化。随着世界的日益动荡、复杂和多变，组织就日益需要应对变化的能力。为了应对条件的迅速变化，组织需要具有敏捷性。 
 该章介绍了一个有助于组织实现敏捷性的框架。这个框架符合过去二三十年来在组织变革领域所取得的研究成果，也符合PMI基本标准中的、已经过验证的项目组合、项目集和项目管理过程。该章也讨论了创建敏捷文化对提升变革效益的好处，并且特别强调了需要在组织的各个层级调整领导风格。 
 该章阐述了变革的主要性质以及变革过程的显著特点。在进行阐述时，考虑了：（1）不同的视角，例如变革对人的影响，以及各干系人群体针对正在发生的变革可能采取的不同的互动方式；（2）使变革成为组织的内在要求的过程；（3）从系统观念出发，把变革分成不同的层面。该章也从不同视角讨论了“变革生命周期”框架中的各要素究竟如何体现变革管理的原则，并分析了有利于成功应用该框架的各种关键因素。 
 1.4.2 第3章 
 第3章讨论了如何在已经或正在建立项目组合、项目集和项目管理方法的组织中有效地开展变革管理。 
 该章围绕如何使项目集和项目符合组织战略，以及如何把项目成果移交运营以实现预期效益，来讨论变革管理的价值。该章讨论了在项目组合、项目集、项目和运营生命周期的不同阶段，变革管理工作应该有怎样的不同；也讨论了应该如何评估组织已经在多大程度上为变革做好了准备。 
 最后，该章讨论了那些对成功开展项目组合、项目集和项目管理至关重要的变革管理的要素，并分析了导致失败的常见原因。 
 1.4.3 第4章 
 第4章讨论了项目组合管理中的变革管理——一项重要且复杂的工作，涉及许多不同的角色和部门，会引发高级经理对具体举措的强烈感情。 
 该章回顾了《项目组合管理标准（第?3?版）》中的十大基本原则和实践，并围绕项目组合管理的定义、协调以及授权和控制过程组，讨论了在变革管理中必须考虑的基本事项。 
 该章为进行变革影响评估提供了指南，以便确定组织究竟能够在多大程度上接受某个战略举措引发的变革后果。 
 1.4.4 第5章 
 第5章涉及正在变得日益重要的项目集管理，讨论了项目集管理中的变革管理实践和事项。 
 本章基于《项目集管理标准（第3版）》，讨论项目集管理的性质和目的，并把项目集生命周期的各个要素与变革生命周期（如第2章所述）的各个相应要素进行比较。为了展示包含在各种项目集管理概念中的变革要素，该章对一些特定主题进行了讨论，例如，变革对促进项目集产出预期效益的必要性，规划干系人参与，组织需要为变革做好准备，在整个组织中测量变革的采纳率以及后续效益实现情况。第5章阐述了应该如何在组织中把变革成果整合进日常运营，并保持变革效果，总结了为有效开展项目集管理而必须具备的变革管理能力。 
 1.4.5 第6章 
 第6章讨论了变革管理会如何影响对项目的管理以及项目的结果，也讨论了哪些变革管理活动对有效管理项目必不可少。该章指导项目经理依据项目的特点、范围和作用，以及与项目集的关系（如果适用），来考虑在管理一个项目的过程中应该关注变革管理的哪些方面。该章还指导项目经理了解项目管理的基本性质，并围绕《PMBOK?指南（第5版）》所述的项目管理过程组和知识领域，重点讨论一些具体的变革管理活动。 
 1.5 总结 
 《组织变革管理实践指南》对变革管理界长期积累的智慧和项目管理界的过程及实践标准进行综合。本指南能够给高级管理人员或经理提供宝贵的帮助，以便他们通过成功交付项目组合、项目集或项目，来执行组织战略，实现组织变革。

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