百年基业——战略定位的理论与实践pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

没有定力的企业怎有抵抗力？又何以从优秀到卓越？
没有定位的企业哪来定力？又谈何超越、升级与转型？
战略定位就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。没有定位的战略必然方向不清。
以发展愿景代替战略定位，企业难免自我崩溃。以产品定位、客户定位或市场定位取代战略定位，往往使企业作茧自缚。
定位分析具有方法论意义，它是定性分析、定量分析的前提。

内容简介

我是谁？我要去哪里？怎么去？在这个寒冷的冬季里，回归基本面的质问能真抵企业的核心，战略定位不清，永远等不到经营的春天。本书带给所有在冬季思索未来的人最基本却无比重要的思考。

作者简介

裴中阳，山东泰安人，1964年出生，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授），高级经济师，深圳市专家工作委员会管理科学专家，曾先后供职于中国宝安集团股份有限公司、深圳经济特区发展（集团）公司等知名企业，2000年起开始专业从事企业管理咨询工作，现任深圳市金海湾企业管

目　　录

序一：企业发展需要定位
序二：公司出发时的目的
序三：战略的合宜性
引子
第一章企业问题诊断
第一节重新认识资源
资源学派引入瞩目
资源及其分类
第二节资源配置方式
产权形式
组织模式
运作流程
薪酬激励
　第三节关键制约因素

序一：企业发展需要定位 序二：公司出发时的目的 序三：战略的合宜性 引子 第一章 企业问题诊断 第一节 重新认识资源 资源学派引入瞩目 资源及其分类 第二节 资源配置方式 产权形式 组织模式 运作流程 薪酬激励 　第三节 关键制约因素 资源与能力型制约 体制型制约 　实操案例：某石材加工集团诊断 第二章 竞争环境分析 第一节 行业吸引力 基本分析工具 综合分析方法 　第二节 关键成功因素 关键成功因素应用 行业价值链 行业整合的成功案例 　第三节 商业竞争形态 商业形态的类别划分 商业形态与商业模式 　实操案例：某家私制造集团竞争环境分析 第三章 专业化的战略定位 第一节 战略定位的理论基础 作为传播的定位理论 作为营销的定位理论 作为战略的定位理论 第二节 产业边界定位 产业定位的分析工具 如何确定产业边界 产业边界的动态调整 　第三节 商业形态定位 商业形态的特征差异 商业形态的确定原则 　第四节 竞争地位定位 竞争地位的相关理论 竞争定位的经验归纳 　实操案例：某包装印刷集团战略定位 第四章 多元化的战略定位 第一节 如何理解多元化 多元化理论研究回顾 如何实施多元化战略 　第二节 相关多元化的战略定位 水平与垂直多元化 同心（核心能力）多元化 　第三节 非相关多元化的战略定位 非相关多元化的产业边界 从“垂直整合”到“核心能力辐射” 　实操案例：某机器制造企业战略定位 第五章 企业战略转型 第一节 战略转型的不同类型 产业结构转型 商业形态转型 竞争地位转型 　第二节 如何成功实施战略转型 战略转型的动因 战略转型的关键成功因素 　实操案例：某港航控股企业战略转型 第六章 战略发展愿景 第一节 愿景、使命与价值观 愿景与使命的关系 愿景的基本特征 　第二节 如何实现战略愿景 愿景与定位的关系 战略愿景的实现步骤 　第三节 战略愿景与文化整合 母子公司的文化控制 收购兼并与文化整合 　实操案例：某污水处理集团文化整合 主要参考书目 后记

显示全部信息

媒体评论

作者从实践中来，到实践中去，独创战略定位的理论体系与咨询工具，本书可作为战略管理的必读书籍。　　　　　　　　　刘冀生清华大学经济管理学院教授、博士生导师裴中阳先生不是时尚型的写作人，在过去的时间里，他更多是在战略定位领域默默耕耘的学者

在线试读部分章节

第一章企业问题诊断
　　第一节　重新认识资源
资源学派引人瞩目
20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。
资源学派的理论依据在于：
首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或减少威胁时，它才是有价值的。
最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。
总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。
与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则：
1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。
宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化。
2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。

第一章 企业问题诊断 　　第一节　重新认识资源 资源学派引人瞩目 20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。 资源学派的理论依据在于： 首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。 其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或减少威胁时，它才是有价值的。 最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。 总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。 与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则： 1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。 宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化。 2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。 1984年，当时的迪士尼公司净收益已连续4年持续下滑。在公司战略基本不变的前提下，迪士尼动用了所有的资源和技能加大投入，随着主题公园开发成休闲娱乐和商业中心、东京迪士尼乐园的巨资包装、试金石电影公司的强力扩张，到1988年企业发生了惊人巨变：销售利润由4年前的16.6亿美元增长到37.5亿美元，股票市值由18亿美元增长到103亿美元。 3.建立公司的资源基础。 培养员工技能、保持技术开发投入、建立使公司适应变化的能力等，都是填补资源缺口、强化资源储备的必要措施。 柯达公司曾长期占据全球摄影市场的主导地位，当其传统的化学成像技术面临数码电子成像技术的冲击时，柯达公司面临的选择是：或者为了保持摄影成像领域的市场地位而发展电子成像技术，或者通过化学与药品企业发展其化学能力。问题在于，两种选择都没有脱离企业的资源和能力，理论上都是正确的。当时，柯达公司选择了“骑墙”策略，后果便众人皆知了。 核心能力或核心竞争力概念早已风靡一时，但相关定义却始终含混不清、莫衷一是。 早在1990年，哈默（Gary Hame）与普拉哈德（C.K.Prahaoad）率先提出：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产工具技能和有机结合多种技术流派的学识；同时，他们又指出：核心能力既是组织。资本又是社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指企业内部资源与外部资源的整合。 美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义为：某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 我们认为，核心竞争力与竞争优势关系密切，它是指：企业通过对占有的内外部各种资源进行持续性、系统性的整合，而带来的超过行业平均水平、甚至达到行业领先地位的竞争能力，直接表现就是持续性赢利水平的高低。 值得注意的是，企业的核心竞争力不等于主导或拳头产品，前者是因，后者是果；一因可以多果，但不能倒果为因。 　　资源及其分类 　（一）资源因稀缺而有价值 　 什么是资源？在企业经营管理的实践中，资源可解释为生产经营要素的聚合体。 人们为什么关心资源？因为资源是稀缺的、有限的，而且资源的获取是有一定成本的，甚至是需要进行竞争的。目前来看，只有阳光和空气是免费的资源；不过，城市居民楼之间的采光权、珠穆朗玛峰顶的氧气瓶须另当别论。总之，资源是有价值的。 企业要做大，就是要占有（并非攫取）更多的社会经济资源，体现为员工人数、市场份额和资产规模（很大程度上是贷款或融资规模）。企业要做强，就是资源配置的效率高、资源投入的产出水平高，表现在人均产值、资金周转率和净资产报酬率等方面。值得注意的是，不少企业把占有资源的最大化视为“大而且强”，显然是思维逻辑上出了问题。 说到底，企业管理最终不是对目标或组织的管理，而是对所占用资源的开发利用。特定的经济资源投人到企业运营系统之中，经过整合、开发和增值，最终转换成为社会所接受的产品或服务，这就是企业存在的价值。 有意思的是，社会经济水平发达的国家往往资源贫乏（典型如日本、以色列），而不发达地区大多资源丰富。也就是说，比资源占有量更重要的是利用效率，即资源的配置机制是否先进、科学，资源的开发利用效率是否高效。 国内不少企业将“做强做大”上升到战略高度，并制定三五年内营业额达到若干亿的宏伟计划（这些计划往往是由专家教授或咨询公司帮助制订的）。这种“战略措施”危害匪浅，在理论上是将（主观的）财务指标代替了战略目标、甚至代替了战略管理，在现实中难免走上快速扩张、负债累累的不归路。 为增长而增长、为扩张而扩张，不仅无法带来核心竞争力，而且终将为被低效占用的经济资源付出惨重代价。 许多人对曾经风光一时的托普集团还记忆犹新。作为最具潜力的民营明 星企业之一，托普集团一度在中国资本市场上叱咤风云，巅峰时控制的资产达200多亿元、子公司150多家；创始人宋如华风光无限，拥有中国IT界“十大风云人物”、2000年“中国软件行业最杰出青年”、2000—2002年连续入选“《福布斯》杂志中国富豪前100名”等桂冠。 2002年7月，托普集团在创业10周年之际，宣布在全国一次性招聘5 000名软件工程师！ 5 000名软件工程师是什么概念？按当年10万元年薪水平计算，仅工资一项托普一年开支就需要5个亿，再加上办公设备和行政费用等，无疑将是一个天文数字。据业内人士推算，托普集团一年至少需完成100亿元的销售额才能达到收支平衡，而2001年的中国软件业生产总值才300多亿元！ 2003年，托普集团曝出3.9亿元的巨额亏损。2004年4月，宋如华仓皇出走美国，留在他身后的是40亿元的资金“黑洞”、3家垮掉的上市公司及其数万名欲哭无泪的广大股民，还有国内27家荒草萋萋的软件园区…… （二）资源的分类方式 作为一种被普遍接受的方式，企业运营的资源可分解为有形资源、无形资源和人力资源等三大类，其中有形资源包括金融资产、物质资产，而无形资源包括技术和商誉等，具体说明见下表。 在技术密集型行业里，特别是世界进入知识时代，越来越多的企业认识到，掌握标准便是掌握了最有价值的资源。 当然技术标准也是动态的、开放的。松下是VHS录像机制式的发明者，其聪明之处就是不搞封闭，不坚持对技术的所有权，而是通过许可证的方式，鼓励夏普、飞利浦和通用电气等竞争对手采用VHS制式，从而引领了一个录像机时代。 正所谓“成也萧何、败也萧何”，在录像机由模拟时代向数码时代的快速转型过程中，松下过于迷恋VHS制式的曾经辉煌，在技术创新上很快落于下风，拱手交出了录像机行业的领先地位。 　对上述资源做进一步分析，我们会有以下发现： 　 第一，金融资产并不仅仅表现为一种内外部的融资能力，对金融资产的应用水平和管控能力同等重要；随着金融市场、资本市场的日益成熟发达，资本社会化的成本大大降低。 第二，物质资产实际上是金融资产的一种转化形式，而且基本上不可能增值（折旧），其可转移性也最差。当然，稀缺性的矿山可能增值，但增值的本质在于特许开发经营权。 第三，商誉本身不能直接创造价值，输出品牌时必须有相应的技术标准和管理模式相配套，它实际上从属于技术资产。 第四，无形资源与无形资产基本是同义词，且实际上可共同归属于信息资源。 　……

显示全部信息

书摘插画

百年基业——战略定位的理论与实践下载

百年基业——战略定位的理论与实践

发布书评

相关图书推荐