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编辑推荐

企业该如何服务好客户和员工，才能让他们与公司共同发展？
企业家该如何提高自己，带领企业稳步发展二十多年？
看完本书就知道。

内容简介

本书作者自1993年创业开始引领企业平稳发展20多年，销售额近亿元，员工100多人，一路走来，有很多独到的心得体会和管理经验。
作者通过可制作性评审和定期学习讨论，让客户省心。
作者通过让员工享受企业发展的成果；为员工规划职业生涯；用股份做奖励，帮员工炒股，给员工创造挣钱的机会；敦促员工锻炼，鼓励员工多学手艺、多学习，为员工提供学习的机会，让员工与企业共同发展。
本书适合创业者、中小企业经营管理者、老板、中高层管理者及对此感兴趣的读者阅读。

作者简介

杨涛
现为北京三重华星电子科技有限公司董事长。
1987年毕业于北京人民警察学院，1993年从北京市机关公务员岗位辞职创办三重电器。
2012年在自己企业红红火火的时候，他选择到美国攻读MBA。
在近50岁时决定出国留学，将自己的企业完全交给团队管理，自己只以建议者的身份参加每月的视频会议。两年学成归来后他发现，经营管理团队把企业经营得比自己在时还要好，于是决定只担任董事长一职，着重创新本公司人力资源管理模式。

目　　录

第一章做企业，不变的是什么 5
1．从公务员到办企业 5
2．什么样的企业才能生存 6
3．不忘初心 8
4．在磨炼中成长 8
第二章怎样给客户创造价值 10
1．谁是真正的客户 10
2．让客户省心 12
3．让客户安心 14
4．持之以恒地改进 15
第三章员工是企业内部客户 17
1．员工是最重要的客户 17
2．和员工一起分享成果 18
3．为员工规划职业生涯 19

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媒体评论

易中公司董事长宋新宇说：“这是一本充满经营管理智慧的书。”

在线试读部分章节

1．员工是最重要的客户
【在这个世界上，人人都在奋斗。但和老板们站在一个战壕的，只有自己的员工。尊重员工，就是尊重自己；善待员工，也就是善待自己。】
很多企业在招聘员工的时候，想的和提的，都是对员工的要求，比如年龄、学历、技术、经验的要求，等等。一旦把人招进来之后，要求就更多了。但是企业向员工提了那么的要求，企业知道员工们有什么想法和要求吗？
他们到我们企业来就业或打工，一为生存，二为发展。所谓生存，就是通过劳动，换取物质报酬，以便维持自己的生活。所谓发展，就是通过自己的努力，获取一个更大的空间。
这些需求，既有物质层面的，也有精神层面的。设身处地，将心比心，谁愿意收入比别人低？谁愿意一辈子在生产第一线当工人？但在企业实际运营过程中，仍有不少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种被管理、被指挥的对象，这也是一些企业员工缺乏归属感的根源。
任何的自然资源都可能枯竭，而只有人力资源，会生生不息。一切工业产品，都源于人类的智慧。有了员工精英团队，什么奇迹都可以创造出来。
我作为董事长，我的主要客户是我们内部的员工，我该怎么帮助客户创造价值呢？首先面临的仍然是一个客户选择问题。只有把那些精英人才提拔到高层管理岗位，才能打造出一个生机勃勃的团队。选拔人才的过程，就是我常说的“看人下菜碟”。能够为企业创造价值的精英人物，在员工中所占比例，最多20%，正是这20%的精英，为企业创造了80%价值。这也就是企业管理上的“二八定律”。
用北京人的土话说，你要把企业的发展寄托在80%的普通员工身上，那么你就死定了。你费尽心力去给这些人做职业规划，说不定最终热脸贴上冷屁股。只有寄托在那些占20%的高素质、能够带来好绩效的人身上，你的企业才有希望。所以，我们目前基本上做对了，给20%的精英员工配房、配车，给他们股份。这些人成为企业的支撑力量，把整个团队带得生龙活虎。
2．和员工一起分享成果
【财富是大家共同创造的，理应让大家共同享受。因此，我们始终把员工的需要放在第一位，在房子、车子、孩子等各个方面，让员工们享受到企业发展的成果。】

1．员工是最重要的客户 
【在这个世界上，人人都在奋斗。但和老板们站在一个战壕的，只有自己的员工。尊重员工，就是尊重自己；善待员工，也就是善待自己。】


	要真心诚意为客户创造价值，而客户有两大类，我们通常意义上理解的企业客户是第一大类，他们属于外部客户，能够让我们得到现金回馈；第二大类是我们的员工，他们是我们的内部客户。 
很多企业在招聘员工的时候，想的和提的，都是对员工的要求，比如年龄、学历、技术、经验的要求，等等。一旦把人招进来之后，要求就更多了。但是企业向员工提了那么的要求，企业知道员工们有什么想法和要求吗？ 
他们到我们企业来就业或打工，一为生存，二为发展。所谓生存，就是通过劳动，换取物质报酬，以便维持自己的生活。所谓发展，就是通过自己的努力，获取一个更大的空间。 
这些需求，既有物质层面的，也有精神层面的。设身处地，将心比心，谁愿意收入比别人低？谁愿意一辈子在生产第一线当工人？但在企业实际运营过程中，仍有不少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种被管理、被指挥的对象，这也是一些企业员工缺乏归属感的根源。 
任何的自然资源都可能枯竭，而只有人力资源，会生生不息。一切工业产品，都源于人类的智慧。有了员工精英团队，什么奇迹都可以创造出来。 
我作为董事长，我的主要客户是我们内部的员工，我该怎么帮助客户创造价值呢？首先面临的仍然是一个客户选择问题。只有把那些精英人才提拔到高层管理岗位，才能打造出一个生机勃勃的团队。选拔人才的过程，就是我常说的“看人下菜碟”。能够为企业创造价值的精英人物，在员工中所占比例，最多20%，正是这20%的精英，为企业创造了80%价值。这也就是企业管理上的“二八定律”。 
用北京人的土话说，你要把企业的发展寄托在80%的普通员工身上，那么你就死定了。你费尽心力去给这些人做职业规划，说不定最终热脸贴上冷屁股。只有寄托在那些占20%的高素质、能够带来好绩效的人身上，你的企业才有希望。所以，我们目前基本上做对了，给20%的精英员工配房、配车，给他们股份。这些人成为企业的支撑力量，把整个团队带得生龙活虎。 
2．和员工一起分享成果 
【财富是大家共同创造的，理应让大家共同享受。因此，我们始终把员工的需要放在第一位，在房子、车子、孩子等各个方面，让员工们享受到企业发展的成果。】 
  
作为一个企业家，更要具备这种分享的意识。财富是由这个企业的所有员工共同创造的，理应让大家共同享受。按照这个指导思想，近些年来，我们公司始终把员工的需要放在第一位，急员工所急，想员工所想。在房子、车子、孩子等各个方面，让员工们享受到企业发展的成果。 
一是帮员工解决房子的问题。几乎每个来北京打工、就业和发展的人，都涉及房子的问题。作为董事长，我怎么帮助主要客户，也就是我们内部的员工创造价值？在我们公司网站的企业文化栏目里是这样说的，“我们要帮助员工安居乐业”。这有两个外延，一个是安居，另一个是乐业，安居是第一位的，乐业是第二位的。有了安居，才能乐业。谁都知道，北京的房价高，房租贵，在四环内租一个四十多平方米的开间，也得四千多元。 
为了解决这个问题，我们采取了三项措施。首先是建宿舍房，6个人一间，电视空调都有。其次是建过渡房，让那些结了婚、带老婆孩子的人，先住到这里。最后就是帮助员工申请自住房。申请成功后，企业给予10万元的购房补助。当时正是2008年，回龙观的房子每平方米只有7900元。这样企业帮一点，父母帮一点，自己筹一点，房子又便宜一点。所以我们公司有好多员工，都有了自己的房子。而且到现在，回龙观的房子已经涨到25000元一平方米了。 
还有一件事，就是我们在装修过渡房的时候，也是南北通透，里面隔了一间洗澡间，外面打了一个隔断，两口子住里面，孩子住外面。当时施工的人跟我说用平时的彩钢打隔断，我说可以。可等到做好了我去看时，发现隔断没有窗户。这样一来，里边没有光线，也不便于父母照看孩子。于是我说这个得要拆，不怪施工人员，只怪我没有考虑清楚。然后拆了，重新安了两扇窗户，还留出空调的位置，光线空气都非常好。施工队的人跟我们公司的人力资源部长说：“你们杨总，我真佩服，他是真心诚意地为员工考虑。”而我觉得，利己要达人，推己要及人。其实我干的这点事，老祖宗两千多年前都说得非常清楚，只是没有找到具体的载体去做就是了。 
二是帮员工解决车子的问题。我们公司在五环以外，虽然地铁、公交车都有，但总不如自己开车方便。买车，也是很多员工的梦想。于是我们团购了一批小轿车，免费配给中层干部使用。8万元一辆，车牌号码都连着，汽油也是我们统一供应。统一买汽油有特别大的好处，就是我们到石油公司买汽油，一次就买五吨，回来之后把卡一分就完了，而且石油公司开增值税发票，抵扣17％的税。所以给员工弄福利，自己也受益。 
现在很多的机关单位，都不允许把公家车开回自己家了。而我们不一样，这些配了车的员工，可以开车出去办私事，也可以开车上下班，干劲十足，活力十足。 
三是帮员工解决孩子的问题。我们有一个员工，他的小孩2012年时是六岁，需要上学了。但在北京，外地的孩子要读小学可是难事。为此我跑了几趟，找镇里又找区里，终于通过关系把这小孩安排到了海淀四小。当接到入学通知书的时候，两口子高兴得不得了。他们三口拿着录取通知书，拍了一张照片，贴到了我们公司的宣传橱窗里。 
   我们公司还有一个姓尹的员工，已经结婚了，但她住的是部队的房子。当时我们帮助老员工买房子的时候，她没有买。后来我跟她说，如果你的孩子在北京考上二本以上的大学，公司就奖励10万元的学费。第二年，她的孩子果然考了一所好大学，10万元的奖励给了她。


	3．为员工规划职业生涯 
　　【优秀的教练员与运动员之间是一种伙伴关系，甚至是亲密的父子兄弟关系。而企业老板和下属，作为团队的成员，更是可以将这种关系发挥得淋漓尽致，在教练与学习的互动过程中，在共同完成职业生涯规划的过程中，实现同步发展，互利共赢。】 
　　 
　　企业实行教练式领导，美国在20世纪70年代就提出来了。我在这些年的不断学习中，内心已经基本形成了这种概念，自己总是朝这个方向努力，用一个教练的思维去处理企业的一些问题。或许我们做得还很不够，但有一点我们是成功的，这就是为员工制定职业生涯规划。下面，就大概说说我们是怎么做的。 
作为三重华星电子科技有限公司的董事长，我在企业最具体的事物就是管人力资源部，做人力资源职业生涯规划.别人跟我们一起干，一定要考虑人家能从你这获得什么，然后才是他能给企业创造哪些价值。我的职责就是发现人才，培训人才，帮助他们成长、成熟，让他们成为企业的栋梁之材。 
我首先采取观察和测评的方法，看他是否与我们是一条道上的人，也就是说，他的思想与企业的发展思路是否一致，他的价值观是否与企业的理念相契合，他是否有一定的知识、才能和理想。如果不是，我们看不到他的潜力和闪光点，他只是个普通的打工者，是个遇到困难就退缩的人，那我们就没有给他做职业规划的价值。如果是我们的同路人，我们就会与他一起，通过详细了解他，包括家庭成员在内的所有情况，看他最想要什么，要达到什么目标，给他制定职业生涯规划，让他最大限度地发挥优势，实现自己的理想。 
　　职业生涯的目标，不但要形成文字，还要切实可行，尽可能详细。怎样写呢？用教练为运动员制定的百米赛跑计划来说就是：总目标是最前方的一百米，再把一百米分解为十个十米，第一个十米是起跑阶段，第二个十米是加速阶段……第十个十米是最后冲刺；还有，在起跑阶段的第一个十米，要用什么姿势，第二个加速十米要采取什么措施，最后十米冲刺的最好方法是什么，等等，让员工十分清醒地知道，自己干到今年年底能得到什么，干到三年后是什么样子，在企业干一辈子能达到什么样的人生结局。 
比如，有个青年小张，是我们最早制定职业生涯规划的一个。他在车间普通岗位上工作三年之后，我们发现他是个可以培养的苗子，于是就给他做规划。我问他有什么想法，他说想学开车，想在北京结婚，就这么简单。于是我们以书面形式正式为他做了规划：第一步，企业出钱，给他时间，让他拿到了驾照。第二步，在不同的岗位上锻炼他，让他做补焊组组长、做生产部的主管等，最终把他培养成现在的质量部经理。 
他能心情舒畅地发挥潜能，与我们帮他实现生活的愿望密切相关：他学会开车后，我们花8万元给他配车；2008年资助他10万元，帮他在回龙观买了房子；2011年通过牵线搭桥让他与本企业的女工恋爱结婚；2014年他有了孩子，父母来北京帮他照看，一家五口生活美满，其乐融融。这时，我拿出当初我们为他制定的规划给他看，小张激动地说：“我真没想到愿望能这么快实现。”我们为他做出的下一步规划是，向更高管理层发展，逐步培养他达到类似于生产总监这样的位置。 
这个过程，与教练员培养运动员是一样的。 
　　比如，我要聘一个财务部经理，月薪税后9000元。这个人的老婆没工作，还有个三岁的孩子，家属随他一起来，他要花至少2000元租房，而孩子上幼儿园、老婆要吃饭穿衣要花钱，等等，一月工资所剩无几。这样，你怎么让人家安心工作，他怎么给你创造价值？职业生涯规划首先是安居乐业，我们就奔着这个目标，先解决他的住房问题。我们公司有集体宿舍，给他改造出一套，把他们三口安置进去，省了房租钱；水、电、煤气随便用，一律免费，又省去一笔花销；把他老婆安排到公司做时间比较机动的包装工，上午把孩子送到幼儿园，八点半到公司上班，下午三点半可以去接孩子，工作生活两不误；一家人吃饭就在公司的职工食堂，同样给予免费。吃住不花钱，老婆还挣钱，他工作能不安心，能没有激情吗？他怎么会跟企业有二心？我们还给他做出在北京买房，实现安居北京的长远规划：缴纳五年养老保险之后，可以购买自住房，按照规定国家给予补贴30%。这样，五年后他自己有了一定积蓄，企业再资助20万元，父母再帮一点，我们帮他申请自住房项目，目标基本上就可以实现了。 
　　还有一件小事，就是我们企业规定，凡是在车间动手打架，除了对肇事者处罚之外，双方都必须予以解雇。一次补焊组和调试组的两个组长打架，无话可说，只得离开了。其中一个到社会上混了两年，开过小饭店、小网吧，都没有成功，又回到公司要求还在这里干。我想着浪子回头金不换，就让他回来了。我们没有一点歧视，安排他学习技术，争取把他调教出来。这个孩子很感动，工作非常努力，我相信将来他是会有所成就的。 
　　优秀的教练员与运动员之间是一种伙伴关系，甚至是亲密的父子兄弟关系。而企业老板和下属，作为团队的成员，更是可以将这种关系发挥得淋漓尽致，在教练与学习的互动过程中，在共同完成职业生涯规划的过程中，实现同步发展，互利共赢。

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