破坏性创新（松下幸之助之后，松下公司如何重新崛起）

全面解读松下V字形崛起之谜，中村邦夫带领松下如何启动利润复活计划。 

　　2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和一承担者。
　　在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。
　　中村自己曾这样说道：“姐果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。”

弗朗西斯·麦肯纳利，他是北河风险投资公司（North River Ventures）总裁；生于英国，长于加拿大，并在多伦多大学就读经济学专业。北方商业信息（Northern Business Information）的副总经理，以经营咨询公司以及北河风险投资公司起家，直到现在。30年来一直给日本企业做顾问

第一部分　天亮前
　　第一章　落后的松下
1995年6月5日，约翰·怀特和我在纽约的办公室里来了客人。位于哈德逊河对岸新泽西州考克斯（Secaucus）的松下北美总公司，7月将要举办企业经营者会议。因此，楠本政幸和大卫·蔡平（David Chapin）（当时是经营企划部的职员）来拜托我们以我们的著作《日本的弱点》为题在会议上作一次演讲。他们说当时的松下电器总经理森下洋一到时将会出席，并且美国松下法人代表的上司中村邦夫也希望我们能作这次演讲。
在《日本的弱点》中，我曾把位于帕克大道的松下商品展厅贬得一文不值，因此与松下的有关人员见面令我感到很不安，我已做好充分的会遭到他们尖锐反驳的心理准备。在经过一个小时的商量后，我们同意了讨论会的安排。就在我要走的时候，楠本突然说：“还想跟您说件事。”果然是关于商品展厅的。他从公文包中取出了中村给经营团体的讲话记录。我提心吊胆地看了一眼，令我吃惊的是，中村不但没有指责我们，还断言说：“系统已经出现了一些问题。必须立刻想办法解决。”看到这些，我觉得中村一定是一个特别的经营者。
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