领导力21真言（领悟21真言，练就领导真功夫！惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂推荐！）pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

　　★领悟21真言
　　练就领导真功夫
　　★惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂推荐

内容简介

领导力到底是什么？长期以来，江湖各派对此争论不休，各方观点也各有道理，但是放在一起却不能兼收并蓄。因为大家在用不同的语言讨论同一个问题，这就相当于“鸡同鸭讲”，结果只能是争论、辩论多，而共识、借鉴少。
正是在这种背景下，作者风里独创一派，在长期的理论研究与实践总结中发明了“领导力语法”模型。只要领导者遵循这个模型，掌握书中的21条真言，便能形成自己独特的领导力模型，成为一位优秀的领导者。

作者简介

　　风里
　原名李峰，独立顾问，领导力培训师、测评师、教练。
　　北京大学心理学学士、香港大学心理学博士。曾先后在Gallup、PDI、Hay Group三大国际领导力咨询机构任职，还曾在上海人才有限公司“内部创业”，创建领导力评鉴中心业务。
　　提出的“领导力语法”和“领导力大五”理论，及《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等专著，影响了众多企业、咨询机构以及领导者。

目　　录

推荐序1
推荐序2
引言
第一篇领导者的责任
开篇语：绩效评估七宗罪
第一章领导力是什么
风里原创：领导力语法
五个常犯的语法错误
第二章领导者的“三力”
真言1 能力：选人事半功倍，育人事倍功半
真言2 动力：让至少60%的员工敬业
真言3 合力：战略明晰、组织合理、文化兼容

第二篇领导者的行动

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前　　言

　　推荐序1
　　与风里相识的时间并不算长，却印象深刻。
　　2012年，我创立致行教育科技后不久（致行教育科技已于2013年10月份并入ATA公司），在实施一个项目时，有朋友向我推荐了他。虽然此前我对人力资源和人才评估也有一定的认知，但是跟他的几次深入交谈，才让我真正了解到人才测评的深度。此后，又在多个场合聆听过他关于领导力的精彩演讲。今天，看到这些内容终于集结成《领导力21真言》并出版发行，在为他感到高兴之余，我也真心希望这些观点能够影响到更多的人。
　　这本书的内容对我有诸多启发，很多观点不谋而合，特别是管理动作及个人特质与领导力的关系。我对领导力本质的认识是：Getjobdonethroughthepeople（通过人完成任务）。这句话说起来简单，落地难度却非常大。西方有句名言：Amanmayleadahorsetothewater,buthecannotmakehorsedrink（牵马到河易，强马饮水难）。这句话生动地道出了领导的难度。多年来，各界有关领导力的理论、解读、实践、成效等说法，可以说是百花齐放、各领风骚，但是不管哪一种说法，“通过人完成任务”这个本质是相同的，不同的只是手段及对人性的判断。

推荐序1 
　　与风里相识的时间并不算长，却印象深刻。 
　　2012年，我创立致行教育科技后不久（致行教育科技已于2013年10月份并入ATA公司），在实施一个项目时，有朋友向我推荐了他。虽然此前我对人力资源和人才评估也有一定的认知，但是跟他的几次深入交谈，才让我真正了解到人才测评的深度。此后，又在多个场合聆听过他关于领导力的精彩演讲。今天，看到这些内容终于集结成《领导力21真言》并出版发行，在为他感到高兴之余，我也真心希望这些观点能够影响到更多的人。 
　　这本书的内容对我有诸多启发，很多观点不谋而合，特别是管理动作及个人特质与领导力的关系。我对领导力本质的认识是：Getjobdonethroughthepeople（通过人完成任务）。这句话说起来简单，落地难度却非常大。西方有句名言：Amanmayleadahorsetothewater,buthecannotmakehorsedrink（牵马到河易，强马饮水难）。这句话生动地道出了领导的难度。多年来，各界有关领导力的理论、解读、实践、成效等说法，可以说是百花齐放、各领风骚，但是不管哪一种说法，“通过人完成任务”这个本质是相同的，不同的只是手段及对人性的判断。 
　　对领导力的评价离不开对结果的评估，这使得管理必然成为领导力的重要组成部分。管理，就是通过计划、组织、激励、控制等一系列动作，让员工有效地完成工作。如果套用上述西方名言比喻，管理就是“把马拉到河边”。但是，马到了河边却不等于它就愿意喝水。让马自觉自愿地喝水的能力，就是领导力。 
　　缺乏领导力的管理，只能沦为冗长乏味的规章制度，无法深入人心，或者只能导致“要求走一步，绝不会多走半步”的结果；同样，领导力的外延虽然大于管理，但缺乏管理的领导力，也只能沦为漂亮的口号，固然能鼓舞人心，引领全体成员朝着一致的方向努力，但却无法让团队有效、有序地分工合作，高效地完成任务。 
　　三十多年来，我先后做过职业经理人、公司董事长和创业者。不同的工作经历告诉我，领导力是一个永无止境的追求，是一生的修炼。我一直认为，领导力与领导者自身、被领导的群体，以及当前环境这三个要素紧密相关，因此，领导者必须因时、因地、因人调整领导方式。风里的“领导力语法”，勾勒了一个系统的架构，它能让领导者在调整领导方式的过程中，从全局角度去思考和审视每一个步骤和细节。 
　　风里这本书，除了内容精辟之外，我还感受到另外三个显著的特色： 
　　其一，风里用名词、动词和形容词这种创造性的分类方式，将领导力的核心要素——责任、行动和修炼总结到一个整体框架中，让读者不仅能对领导力有更全面的认识，也能对领导力如何落地有更清晰的理解。 
　　其二，对各种流派的领导力学说，风里从正反两方面进行了点评，展现了他身为测评专家的强烈个人特点和他的博学多闻，给读者提供了一个更宽阔、更高远的视角来看待和理解领导力这一问题。 
　　其三，风里列出的21条真言，句句简洁明了、具体精炼，再加上对案例的剖析，让领导力更接地气，而不再遥不可及。这无疑是本书的精华。 
　　风里测评过大量领导人才，他自己也做过总经理，如今正任董事长。我想，也许正是这些经历，让他能够站在相对更客观、更全面的立场去看待领导力，因为，要知道，即使再自命不凡的领导力，离开对“人”的关注和关怀，也终究难以长久。 
　　孙振耀 
　　ATA首席执行官 
　　惠普中国前总裁 
　　推荐序2 
　　风里的背影 
　　风里喜欢锻炼。上次到天目湖讲课，风里招呼几个领教工坊的组员一大早一起跑步，刚开始大家还跟得上，过了一会儿，都说已经找不到风里了。竹海茫茫，云雾缭绕，“风里老师的背影消失在‘风里’了”。 
　　虽是一句俏皮话，我却隐隐觉得这是对于风里的个性特征、学术风格和职业选择的一个颇有深意的比喻。 
　　当代中国，但凡在经济学、管理学、心理学这些离日常生活比较近的专业里下过一番苦功夫的人，都面临一个两难的选择：是留在体制里，玩不食人间烟火的学术游戏，还是一头扎进滚滚红尘，在实践中努力坚持自己的学术梦想？选择前者，有学术地位，有学生跟随，有名，也有利，但对现实世界的影响有多大，不好说；选择后者，能看见自己的思想实实在在地在改变身边的人和事，“名利双收”一般也不成问题，但有时候还是会忍不住问自己：当初冷雨青灯，坐十年冷板凳，难道图的就是这个吗？夜深人静之时，恐怕不由得会有些许失落吧。 
　　对此，风里的态度很决绝。他对体制绝对没有任何留恋之情。无论是传统的大学体制，还是西方咨询业的体制，都无法“留住他的心”。多年来，风里不忘初心，始终在咨询和培训实践中坚持他的学术理想与学术标准。看过他的《五大品质》等书的朋友，相信都会同意我的看法。 
　　内行人都知道，在经济学、管理学、心理学这些比较“俗”的学科里要坚持一定的标准和底线，可不是一件容易的事情。也许是因为这些领域来自市场的需求实在太大，也许是因为这些学科在大众中的普及程度实在太低，也许是因为我们的学术界尚处于自我建设阶段，实在无暇参与真实世界中的讨论，总之，这个市场上各种逻辑混乱、装神弄鬼、欺世盗名的伪科学、伪专家、伪大师泛滥成灾。最可叹的是，一般的人根本没有最基本的识别能力，轻率地便把这些人与那些有标准和底线的人混为一谈，这让那些真正受过最严苛的学术训练的人，心何以安？心宽的人也许会说，过一段时间就会好，一切自然会还其本来面目。但实际上，这个过程比一般人想象的远要长得多。 
　　听蝲蝲蛄叫，还不种地了？（大意为让别人瞎说去吧，走自己的路就好。）风里管不了这么多。这本《领导力21真言》是风里在领导力领域笔耕不辍所获得的又一成果。我个人非常喜欢里面的一些提法，如“领导力的语法”“三力模型”等，简洁、透彻、通俗，既有学术基础，又有传播力，非常好。当代中国很多领域的书值不值得读，要看一些简单的道理，是否能说清楚。 
　　说不清，道不明，用上海话说就是“拎不清”。 
　　而风里，这个生活在上海的北方人，用他自己的话来说，长得和张作霖一模一样的东北人，最大的长处就是——拎得清。 
　　肖知兴 
　　乔治·华盛顿大学中国研究院院长 
　　领教工坊联合创始人

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媒体评论

　　这本书的内容对我有诸多启发，很多观点不谋而合。领导力是一个永无止境的追求，是一生的修炼。我对领导力本质的认识是：Getjobdonethroughthepeople（透过人完成任务）。风里测评过大量领导人才，他自己也做过总经理，如今正任董事长。我想，也许正是这些经历，让他能够站在相对更客观、更全面的立场去看待领导力。希望风里的观点能够影响更多人。
　　孙振耀
　　ATA首席执行官
　　惠普中国前总裁
　　这本《领导力21真言》是风里在领导力领域不倦笔耕的又一成果。我非常喜欢里面的一些提法，如“领导力的语法”“三力模型”等，简洁、透彻、通俗，既有学术基础，又有传播力，非常好。当代中国很多领域的书值不值读，其实有一个很简单的判断标准，那就是是否“拎得清”，而风里*的特点就是凡事“拎得清”。
　　肖知兴

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在线试读部分章节

　　开篇语：领导者应该做什么
　　领导者应该做领导者该做的事情。可是偏偏有很多领导者不做领导者该做的事情，而是做业务人员或者专业技术人员的事情。他们不知道作为领导者该做什么。他们通常因业务表现优秀而被提升，却没有完成角色的转换。他们的思维模式和行为模式，还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜，往往伴随着蜕变的痛苦。这个转型过程，基本上有五个里程碑：
　　第一，定位——认同新角色。
　　第二，拍板——在不确定中决策。
　　第三，关系——管理新的利益相关者。
　　第四，授权——从自己干到让别人干。
　　第五，育人——从培养自己到培养别人。
　　有些人在100天之内就完成了这种转型，而有些人却一辈子也没能完成。
　　●定位：认同新角色
　　小刘因为专业能力强，上个月被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她也不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里就特别别扭。
　　认同新角色，就是从内心深处拿自己当领导，这是第一个里程碑。要做到这一点，一开始并不容易，就好比初为人父母的年轻人，总觉得不像那么回事儿，自己都还是孩子呢。
　　对于有权力欲的人，不当领导是痛苦；对于毫无权力欲的人，当领导就是痛苦。有些人想当领导，贪图的是领导的光环——权势、待遇。有些人受不了当领导的苦，所以拿了领导的薪水，却不尽领导的职、不负领导的责。例如，为了组织利益得罪人，这种事就是当领导的职责，但有很多领导是不做的。
　　除了权力欲，当领导还要有必备的素质与能力。作为优秀的专业人士，有两项基本素质就合格了：一是与人为善，一是追求卓越。但是，优秀的领导人才不仅要有这两项，还要同时具备另外三项素质与能力：自信果敢，战略思维，以及知人之智。

开篇语：领导者应该做什么 
　　领导者应该做领导者该做的事情。可是偏偏有很多领导者不做领导者该做的事情，而是做业务人员或者专业技术人员的事情。他们不知道作为领导者该做什么。他们通常因业务表现优秀而被提升，却没有完成角色的转换。他们的思维模式和行为模式，还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜，往往伴随着蜕变的痛苦。这个转型过程，基本上有五个里程碑： 
　　第一，定位——认同新角色。 
　　第二，拍板——在不确定中决策。 
　　第三，关系——管理新的利益相关者。 
　　第四，授权——从自己干到让别人干。 
　　第五，育人——从培养自己到培养别人。 
　　有些人在100天之内就完成了这种转型，而有些人却一辈子也没能完成。 
　　●定位：认同新角色 
　　小刘因为专业能力强，上个月被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她也不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里就特别别扭。 
　　认同新角色，就是从内心深处拿自己当领导，这是第一个里程碑。要做到这一点，一开始并不容易，就好比初为人父母的年轻人，总觉得不像那么回事儿，自己都还是孩子呢。 
　　对于有权力欲的人，不当领导是痛苦；对于毫无权力欲的人，当领导就是痛苦。有些人想当领导，贪图的是领导的光环——权势、待遇。有些人受不了当领导的苦，所以拿了领导的薪水，却不尽领导的职、不负领导的责。例如，为了组织利益得罪人，这种事就是当领导的职责，但有很多领导是不做的。 
　　除了权力欲，当领导还要有必备的素质与能力。作为优秀的专业人士，有两项基本素质就合格了：一是与人为善，一是追求卓越。但是，优秀的领导人才不仅要有这两项，还要同时具备另外三项素质与能力：自信果敢，战略思维，以及知人之智。 
　　新领导要在心理上接受自己的新角色，不是一件容易的事情。他们必须回答自己“为什么是我”这个问题，有了满意答案，才可以从无意识到意识层面都心安理得地做领导。 
　　职权并不能自动带给新领导威信，所以，新领导获得法定地位之后，并不能立即获得下属团队成员的心理认同。为了获得下属的心理认同，新领导必须首先自己认同领导的角色，从内心深处拿自己当领导。建议新领导研究和学习一下动物领导力。比如在狼群里，头狼不是任命的，更不是世袭的。要成为头狼，靠跟上级搞好关系是不行的。头狼往往都具有强悍的性格。在狮群里，狮王是打架打出来的。在与人类基因最接近的动物——黑猩猩群中，当头领的黑猩猩往往是朋友最多的。那么，在人类社会中，什么人才是众望所归的领导人？孟子早就一语道破：“得道者多助，失道者寡助。” 
　　“得道”通常有七个途径：经历、业绩、能力、努力、性格、外貌、关系。建议新领导清点一下自己这七个方面有多少“资产”。每个人在这七个方面的优劣势也不同，但是整合在一起，就会决定大家是否接受这个新领导人，以及多快、多大程度上接受。新领导在这些方面，必须加强修炼。这七个方面，都是可以自我提升的，只是难度和提升速度不同而已。例如，外貌最容易提升，当然，我不是要你去整容，而是要你修边幅，因为“三分长相，七分打扮”。关系则需要长时间积累，业绩也需要一定的时间才能达成，而且天时地利人和这些因素也都要有。在这七个方面中，努力是最靠谱的建立威信的方法。至于能力，那是你毕生都要持续投资的一方面。我建议新领导在这七个方面分别做出相应的行动规划。 
　　●拍板：在不确定中决策 
　　Bob刚升任采购经理不久，他的上级——负责运营的副总便跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时又担心新的供应商的供货质量和速度，所以决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。Bob迟迟拿不出意见，最后只好对副总说：您定吧。副总对Bob的表现感到非常失望。 
　　Bob遇到的正是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内，面对不完整，甚至相互矛盾的信息，在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策。做到这一点，是整个转型过程中的第二个里程碑。为此，在这里我给Bob五点建议： 
　　第一，先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整好的信息基础上做判断，不习惯“拍脑袋”。他们的思维模式虽然严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据，但尽管收集了大量数据，他们还是会抱怨数据不足。因此，他们首先应该认识到数据的局限性。实验室的确需要用数据说话，但现实社会没那么多数据，而且数据也会产生误导。 
　　第二，胆子要大一点。新领导不敢拍板的一个重要原因是怕失误，怕承担后果。拍板就像登台做演讲，上过一次台，胆子自然就慢慢大了。 
　　第三，激活被抑制的本能、常识和直觉。大量的理工科训练在提升人的逻辑能力的同时，也压抑了个人“拍脑袋”的能力。“拍脑袋”需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式”（Schema），指的是一个人脑子里天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式，比如人脸，刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意，而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿，爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这就是对深度视觉信号建立的天生的图式。至于后天形成的图式，例如有点生活经验的人，看见闪电，就知道接下来会打雷，会下雨。经验、概念、常识、偏见、理论，这些都是后天形成的图式。 
　　在心理学的类型论中，以瑞士心理学家荣格（CarlG.Jung）所提出的内倾型和外倾型性格最为著名。外倾型与内倾型是性格的两大态度类型，荣格还将这两大态度类型与个人心理活动所具备的感觉、直觉、思维、情感四种机能进行组合，从而形成了性格的八种机能类型，包括外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型、外倾思维型、内倾思维型、外倾情感型、内倾情感型。荣格认为，商人通常属于外倾直觉型。对此，我马上想到的是维珍航空创始人理查德·布兰森（RichardBranson）和股神巴菲特。 
　　第四，在数据和图式之间达到平衡。我们每做一次判断，都离不开数据和图式。例如，领导在面试候选人的时候，会不断加工所观察到的信息，诸如对方的简历、外表、表情、肢体语言，及其对问题的回答等，同时，还会不断动用大量头脑中已有的图式，最终得出一个初步的判断信息总是不足以拼成完整的画面，残缺的部分就需要图式来补足。心理学上把利用数据的信息加工过程，称作自下而上（BottomUp）的过程，而把利用图式形成认知的过程，称作自上而下（TopDown）的过程。事实上，人们在做判断时，这两个过程都在不断进行着，只是大多是在不知不觉中自动进行的。 
　　善用本能、常识、直觉的人，其优点是有敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。在学会“拍脑袋”的同时，不要从一个极端走向另一个极端。 
　　第五，要抓大放小，形成战略思维。大目标明确了，取舍就简单了。回到Bob的例子，如果成本控制是其公司的战略大目标，那么更换供应商的风险就必须承受；而如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿的代价就必须忍受。 
　　●关系：维护相关方利益 
　　Frank从一家外企的专家变成一家国企的经理，如愿以偿地走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上，然而，半年过后，公司360度反馈结果却让Frank大为震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉只有一个字：冤。 
　　很显然，Frank主要败在利益相关者管理上。很多技术出身的新领导都像Frank一样，新官上任，一心扑在团队上，却没有留出足够精力做上行管理（UpManagement）和平行管理（ParallelManagement）。 
　　这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。团队士气高涨和能力超强显然非常重要，但却不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。 
　　“1”型领导容易变得本位主义。所以，有国外的专家（TimBrown，1991；MortenHansen和BolkovonOetinger，2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理。我想这可能是因为他们假定上级是个领导力合格的上级，假定上级会主动与员工沟通，让员工明确工作方向和重点。然而，这个假设在很多企业内是不成立的。那么，面对领导力不及格的上级，上行管理就显得尤为重要。 
　　所以，我倡导做“十”字型的领导人。这类领导人不仅要向下管团队，而且要进行平行管理，处理好与平级的关系，此外还要向上管理，主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系，就达到了第三个里程碑。 
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