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本书是项目管理协会（PMI）基础标准的补充文档，它将为希望进一步了解需求管理组件及价值的项目经理和项目集经理提供指导。

内容简介

前言第1章引言第2章需求管理概述第3章需求评估第4章需求管理规划第5章需求选择第6章需求分析第7章需求监控第8章方案评估第9章结束阶段的项目附录 X1附录 X2附录 X3参考文献词汇表索引

目　　录

前言第1章引论 11.1  本实践指南的目的 11.2  对本指南的需要 31.3  指南的目标受众 41.4  总结 4第2章需求管理概述 52.1  需求过程概述 62.1.1  需求管理和变更 82.2  与《PMBOK?指南》（第5版）过程组的交互 92.2.1  与启动过程组的交互 92.2.2  与规划过程组的交互 102.2.3  与执行过程组的交互 102.2.4  与监控过程组的交互 102.2.5  与收尾过程组的交互 112.3  与《PMBOK?指南》（第5版）知识领域的交互 112.3.1  需求和干系人管理 112.3.2  需求和沟通管理 122.3.3  需求和其他知识领域 122.4  关于项目生命周期的考虑 12第3章需要评估 153.1  需要评估成果 163.2  需要评估项目组合层级活动 163.2.1  制定项目组合战略计划 163.2.2  定义项目组合路线图 173.3  需要评估项目集层级活动 173.3.1  定义商业论证或其等效文档 173.3.2  制定项目集计划 173.3.3  制定项目集路线图 183.3.4  创建收益登记册 183.3.5  争取干系人 183.3.6  制定收益实现计划 183.4  需要评估项目层级活动 193.4.1  开发商业论证 193.4.2  记录和沟通成果 193.5  需要评估技术 193.5.1  SWOT分析 203.5.2  决策分析 203.5.3  差距分析 203.5.4  标杆对照 20第4章需求管理规划 234.1  需求管理规划的成功因素 234.1.1  组织承诺 234.1.2  认可需求管理规划的价值 244.1.3  干系人参与和协作 244.1.4  整合项目管理活动 244.2  需求管理规划活动 244.2.1  干系人分析和参与 254.2.2  需求管理规划启动 274.2.3  制定需求管理计划 294.2.4  发布需求管理计划 304.3  需求工具 30第5章需求启发 315.1  需求启发成功因素 325.1.1  规划和准备 325.1.2  主动争取干系人 325.1.3  确定的商业/组织需要 335.1.4  领域知识 335.2  需求启发活动 335.2.1  启发计划 335.2.2  确定需求类型 355.2.3  开展启发活动 365.2.4  记录和沟通结果 375.3  需求启发技术 375.3.1  访谈 385.3.2  引导式研讨会 385.3.3  焦点小组 385.3.4  头脑风暴 385.3.5  问卷调查 395.3.6  文件分析 395.3.7  接口分析 395.3.8  原型法 405.3.9  观察法 40第6章需求分析 416.1  需求分析成功因素 426.1.1  技能资源 426.1.2  沟通 426.1.3  协作 426.2  需求分析活动 426.2.1  分析计划 436.2.2  执行分析活动 436.2.3  记录和沟通结果 486.3  需求分析技术 486.3.1  未完项管理和优先级排序 486.3.2  建模 49第7章需求监控 557.1  需求监控成功因素 567.2  需求监控活动 577.2.1  需求监控准备 577.2.2  创建跟踪矩阵 587.2.3  需求批准和定义基准 597.2.4  管理需求变更请求 597.2.5  监督需求状态 617.2.6  记录和沟通结果 617.3  需求监控技术 627.3.1  依赖性分析 627.3.2  影响分析 627.3.3  跟踪矩阵 637.3.4  变更控制委员会 63第8章解决方案评价 658.1  解决方案评价的成功因素 668.1.1  评价作为过程的方法 668.2  解决方案评价活动 668.2.1  评价计划 668.2.2  解决方案评价期间的确认 678.2.3  记录和沟通结果 678.3  解决方案评价技术 688.3.1  征求输入 68第9章项目或阶段收尾 719.1  项目或阶段收尾成功因素 729.1.1  记录过渡计划 729.1.2  最终客户验收 739.1.3  定义测量指标来测量收益实现 739.2  项目或阶段收尾活动 739.2.1  文件 739.2.2  复用 739.2.3  经验教训和提供知识转移 749.2.4  为过渡到运营提供支持 759.3  项目或阶段收尾技术 759.3.1  专家判断 759.3.2  分析技术 769.3.3  会议 76附录X1  《需求管理实践指南》的贡献者和审阅者 77X1.1  核心委员会 77X1.2  内容审阅者 78X1.3  PMI标准项目集会员顾问小组（MAG） 79X1.4  工作人员 80X1.5  中文版翻译者 80附录X2  建议的辅助阅读材料 81附录X3  需求管理相关社区实践 85X3.1  软件工程 85X3.2  系统工程 86X3.3  价值管理/价值工程 86参考文献 89术语表 91索引 115

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前　　言

《需求管理实践指南》是项目管理协会（PMI）基础标准的补充文档。本实践指南为希望进一步了解需求管理组件及价值的项目经理和项目集经理提供指导。目前行业内普遍接受的观点是，需求过程包含需求开发和需求管理相关的任务。为确保对术语的一致理解，本指南对每个术语都进行了定义。需求开发包含的任务有：启发和识别需求，规划、分析、记录或规范需求，以及确认和核实需求。需求管理涉及管理项目产品及产品组件的需求，并确保这些需求与项目计划和工作成果之间的一致性。因此需求管理包含的任务有：建立需求基准，保持需求跟踪，变更控制和配置管理。除了需求开发和需求管理外，商业分析还包括其他两个组件，即项目/项目集开始前启动的需要评估和解决方案实施前后发生的解决方案评价。以往PMI将需求开发和需求管理的任务都包含在需求管理内，但随着2014年推出的《商业分析实践指南》和PMI商业分析专业人士（PMI-PBA?）认证，PMI将“商业分析”这一术语及其定义视为项目、项目集和项目组合管理的关键能力，并将术语“需求管理”视为商业分析的一个组件。出于这个原因以及干系人希望这些内容能够独立成册的需要，本指南的读者若同时熟悉《商业分析实践指南》，将会领会和认可这两个实践指南的一致性，特别是关于需要评估、规划、启发、分析和解决方案评价的章节。实践指南旨在鼓励讨论还没有达成共识的相关实践领域。需求开发和需求管理实践的讨论已经进行了很长时间，在2014年 PMI 《职业脉搏调查》中的一篇名为《项目和项目集成功的核心竞争力：需求管理》的深度报告里，描述这些实践仍然在持续发展和完善。此报告也指出，52%的组织期望在今后的3～5年内提升需求管理和商业分析与项目管理的整合性，58%的组织则关注更为明确的实践和过程。PMI引入这一实践指南作为项目管理（《项目管理知识体系指南》）和商业分析（《商业分析实践指南》）之间的桥梁。PMI的研究表明：67%的高绩效组织注重项目经理和商业分析师间的协作，或与任何执行需求相关活动角色间的协作。本指南旨在认可和支持更为紧密的协作和理解，这也是提升项目和项目集成功率的一种手段。因此，本指南的主要受众是项目和项目集经理，他们更了解PMI在需求管理上的历史定位，但不太了解商业分析和PMI的《商业分析实践指南》。而《商业分析实践指南》的目标读者是从事商业分析工作的任何人，无论其职位是什么。实践指南是由领域中的权威专家采用专业的过程编写而成。该过程提供可靠的信息，同时减少编写所需的时间。PMI定义实践指南为标准产品，为PMI标准的应用提供支持性的补充信息和指导。实践指南并不是完全达成共识的标准，不通过征求意见稿的过程。然而，实践指南可能演变成为完整的共识标准。

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