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内容简介

　　随着信息时代的来临和高新技术的迅速发展，项目管理作为专业化管理职业越来越融入到社会生活中。不断出现的规模宏大、结构复杂的项目，对管理者的要求也越来越高。如何增强自身能力，适应工作需要，成为项目管理者们迫切需要解决的问题。本书针对这一现状，系统构建了项目管理的知识体系，多方面展示了项目管理的实用技术和方法、工具、表单等，避免繁复的理论和不必要的背景介绍，着重对实践工作的指导作用，是项目管理者日常工作不可或缺的重要而且实用的工具书。

作者简介

　　王京刚：北大纵横管理咨询集团合伙人；项目管理应用资深实践专家；麦克波特竞争策略体系研究学者。著有《竞争策略》等著作，先后为国家电网、华能、大唐、富士康、中烟、鞍山经贸委等300多家企事业单位提供培训、咨询服务。授课专题包括《创新竞争优势》、《项目管理*实践》、《高绩效项目管理》等。

目　　录

第一章项目管理框架
第一节项目与项目管理知识体系
第二节项目生命周期与组织
第二章项目管理过程
第一节项目管理过程概述
第二节项目启动
第三节项目计划
第四节项目实施
第五节项目监控
第六节项目收尾
第七节项目后评价
第三章项目管理组织及岗位职责
第一节项目管理组织
第二节项目管理岗位职责

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前　　言

项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。90年代，随着信息时代的来临和高新技术的高速发展，项目管理的也由造业经济下的产物变为了可以适应多变的信息时代的新型项目管理体系。
今日，项目管理已经成为一门学科，项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。
1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。
1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。
1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。

项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。90年代，随着信息时代的来临和高新技术的高速发展，项目管理的也由造业经济下的产物变为了可以适应多变的信息时代的新型项目管理体系。 
今日，项目管理已经成为一门学科，项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。 
1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。 
1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。 
1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 
1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（Project Management Professional Certification）两项创新。 
项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。 
在当今社会，项目管理越来越融入到社会生活中。《国际项目管理杂志》主编、前英国项目管理协会主席、国际项目管理协会执行主席Rodney Turner认为：“进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能管理。” 
在我国，项目管理的知识和技能也不断地在企业和社会组织的实践中发挥其对我国建设新型社会主义社会的重要作用。同时，在不断的社会实践中，我国的项目管理水平得到了很大的提高，很多项目的管理水平已到达了国际先进水平。 
然而，我国项目管理水平的发展也很不平衡，大量的项目管理者仍然使用着传统的管理方法进行着项目的建设，缺乏系统的项目管理知识，管理者和项目实施者之间缺乏必要的沟通和交流。面对越来越复杂和巨大的项目的出现，项目管理者需要承受极高的工作强度和工作压力，项目管理人员在项目管理工作中迫切需要各种简单而实用的管理工具来解决项目管理工作中的实际问题。同时在项目管理工作中，希望得到有效的提示、指导，从而使项目管理工作变得更为有效、轻松。另一方面，随着PMP、IPMP、PRINCE2、CPMP和IMCP等相关项目管理的职业认证的普及，项目管理工作者需要获得更为系统的项目管理知识的学习。 
然而，目前我国市场上充斥着大量的项目管理书籍，但是这些书籍对于相关项目管理实践者来说实用程度较差，作为工具书的话，查询起来也很不方便。基于此，作者通过对项目管理相关知识的总结和整理，出版了这本书。希望这本书能够给相关项目管理工作者提供一个实用的项目管理工具，同时，也希望能对项目管理知识的学习者提供系统的知识体系的总结。 
综合而论，本书有以下特点： 
（1）以系统、逻辑的观点构建了项目管理的知识体系，方便项目管理学习者的系统的知识学习； 
（2）从多方面多角度展示了详细的项目管理实用技术、方法和工具，内容丰富，突出重点； 
（3）提供了丰富的项目管理常用的实用表单、文本等，为方便项目管理实践者的使用； 
（4）避免了繁复的理论和不必要的背景介绍，更着重于对实践工作的指导作用。 
 
 作 者

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在线试读部分章节

第一章项目管理框架
　　第一节项目与项目管理知识体系
　　1．1项目
　　项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业或运作”。另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”。
　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
　　项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序。
　　1．2项目管理
　　项目管理是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划（规划、计划）、组织、控制、协调的总称。管理一个项目通常要：识别需求，在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

第一章 项目管理框架 
　　第一节 项目与项目管理知识体系 
　　1．1项目 
　　项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业或运作”。另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”。 
　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。 
　　项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序。 
　　1．2项目管理 
　　项目管理是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划（规划、计划）、组织、控制、协调的总称。管理一个项目通常要：识别需求，在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险。 
　　具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。 
　　1．3项目管理知识体系 
　　早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖5个具体阶段、9大知识体系的单独的学科分支。 
　　项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组,即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾。 
　　9大知识体系包括： 
　　1．项目整体管理。（Project Integration Management） 
　　项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。 
　　2．项目范围管理。（Project Scope Management） 
　　项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。 
　　3．项目时间管理。（Project Time Management） 
　　其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。 
　　4．项目费用管理。（Project Cost Management） 
　　项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 
　　5．项目采购管理。（Project Procurement Management） 
　　项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。 
　　6．项目风险管理。（Project Risk Management） 
　　项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 
　　7．项目人力资源管理。（Project Human Resource Management） 
　　项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 
　　8．项目沟通管理。（Project Communications Management） 
　　项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准确用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理。 
　　9．项目质量管理。（Project Quality Management） 
　　项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80∶20规则、尽力达到零缺陷等。 
　　　 
　 
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