并购企业的价值链整合

《并购企业的价值链整合》一书，以并购后企业为研究对象，在对企业整合进行总体设计的基础上，以价值链为内核，对企业战略、业务流程、组织结构、企业文化、人力资源、财务等管理变量整合进行研究，探讨各管理变量整合的内容、目标、原则、模式，以及模式的选择，构建出一个基于资源——企业战略——核心竞争力——企业价值创造的整合模型。同时，分析各管理变量的整合、企业核心竞争力提升与企业价值创造之间的内在逻辑关系，建立起一个并购企业沿着价值链实施整合的综合性的分析框架。

肖小虹，安徽安庆人。贵州财经学院工商管理学院副院长，副教授，工商管理硕士，四川大学博士研究生。主要研究方向为企业管理、宏观经济分析。

第一章 引 言
第二节 并购失败的原因分析
西方的企业并购已经历了100多年的历史，企业并购的案例数量众多，但许多并购并没有达到预期的效果，失败的案例比比皆是：如从美国的康柏公司以96亿美元收购计算机企业DEC到中国的TC1并购法国的汤姆逊等。这些名噪一时的并购案对并购双方而言，短暂的喜悦已演变成巨大的失望。
一般意义而言，若并购未能实现既定的财务目标和战略协同，如未能显著地提高净利润或权益资本回报、未能取得规模经济效益、未能缩减管理费用等，企业并购就是失败的。以这个标准来判定并购成功与否？结果是并购的失败率很高。
1．1987年麦肯锡公司对116家并购公司的研究表明，至少61％的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本。研究还总结了导致并购失败的6个主要原因：兼并收购公司的主营业务实力不强，并购规模过大（占并购公司市场价值的10％以上），对市场潜力的评价过于乐观，高估了协同效应，收购价过高以及拙劣的并购整合，而最重要的失败原因是并购整合进展缓慢。
2．1989年伦敦PA咨询公司的一项研究发现，与同行相比，兼并对收购公司的股价具有负面影响。对1982年～1988年间28家美国银行业中的主要收购者（占资本的10％以上）的研究表明，80％的收购对收购公司的股票产生负面影响，这些并购后收益率下降的银行与同行相比，并购后的银行1～5年收益分别下降为3％、8％、24％、29％和39％，究其原因主要是兼并后缺乏优秀的战略方针。
3．1995年默瑟管理咨询（MMC）公司对150家并购公司研究显示，并购后3年股东收益大幅减低，失败率达50％以上，指出主耍失败原因：并购双方缺乏合理的评鉴和执行并购整合计划的强制性策略，乐观地估计了协同效应，并购双方存在文化冲突以及并购后的整合进度缓慢。1997年又对168家并购公司研究，并购后3年股东回报率低下。20世纪80年代为63％，到90年代为48％，失败主要原因是缺乏远见、合作和整合速度缓慢。同时，1997年对215起大型并购交易的另一项研究表明，90年代的并购公司与80年代相比，52％的公司投资收益率高于同行业股东，而这个比例80年代为37％。默瑟认为这种进步应归功于兼并公司改进了管理方法，而不是公司的战略方针，或定价策略。
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