并购之后：成功整合的权威指南pdf/txt下载_在线阅读全文

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美国《图书馆杂志》“年度十大畅销商业书籍”

*部关于如何整合被收购公司的实操指南

它是并购整合战略领域里程碑式的著作，被称为“应对并购所产生的组织挑战和管理挑战的重要教科书”、“了解并购驱动力的经典著作”。

它关注成功并购的基本原则。无论过去还是现在，这些原则都非常重要。

内容简介

本书对两家企业合并后的全局进行了清晰的描述，并专注于几大决定并购成败的关键要素逐章展开。它将告诉你并购之后会出现什么问题、它们为什么会出现以及该如何应对。在此基础上，作者新增一个章节，面向并购双方，解析如何应对并购之后的管理挑战。本书给各个层级的管理者提供了久经检验的实操建议：

· 并购过程中应注意的6个普遍问题；
· 并购其实分为4种类型；
· 提升文化认同感的关键入职指引；
· 严格执行并购人才审核流程的重要性；
· 盘购公司高管须知的27个要点；
· 被收购公司高管须知的16个要点。

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作者简介

普赖斯·普里切特（Price Pritchett），组织变革与并购整合界的泰斗，世界一流的咨询与培训公司普睿驰（Pritchett，LP）的创办人兼CEO，为世界*企业高管提供顾问服务40余年。普睿驰目前在全球的咨询服务已超过7万家组织机构，几乎涵盖了所有的世界500强企业。

他出版发行的专著有30余种，累计销量2000余万册，其中讲变革管理类的百万畅销书就超过6种，获评“全美*商业作家”。普里切特博士在组织变革与购并整合方面的观点和评论被《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《今日美国》及全美各主要媒体援引，并常接受CNN、CNBC及许多电视台的采访。

目　　录

第一部分  了解并购的驱动力
  第一章  收购“二手”企业所产生的问题
    与并购成败相关的数据
    并购给管理带来的挑战
    管理难题
  第二章  并购分类
    救援式并购
    合作式并购
    竞争式并购
    突袭式并购
    抵抗心理曲线
    风险曲线
    并购的负面作用
  第三章  并购的心理冲击
    并购的关键驱动力
    并购对员工情绪所造成的影响
    并购给员工行为带来的负面影响
第二部分  解决冗员和人事问题
  第四章  管理层人事变更的三大根源
    离职
    裁员
    跳槽
  第五章  对被收购企业关键人才进行综合评估的必要性
    为何要对留职员工进行评估？
    为何不从公司成长和盈利角度评估被收购企业管理层？
    让被收购企业留任高管提交其管理团队评估结果的做法有何不妥？
    让盘购方高管对被收购企业管理团队进行随意和非正式评估的做法有何不妥？
    为何不清理门户？
    要点总结
  第六章  管理人才与技术人才的三向评估
    来自被收购企业老板或首席执行官的反馈信息
    外部专业人士的评估
    公司高管对被收购企业关键员工的评估
  第七章  并购动员
    并购后的放任自流
    并购的激励作用
    企业激励手段
    员工激励措施也许能改变局面
第三部分  应对管理挑战
  第八章  并购管理通用准则
    用于辅导盘购方各级管理者的要点
    用于辅导被收购方各级管理者的要点
    结论

在线试读部分章节

并购管理通用准则

大部分企业负责人对于并购管理的严苛要求几乎都没有做好准备。现提出以下建议作为简单总结，希望它们能让各级管理者采取一些预防措施，使并购管理这项工作变得更简单。

用于辅导盘购方各级管理者的要点

1. 千万不要承诺两家公司都会维持现状。即使你这样做了，大多数员工也不会相信你；而那些相信你的人后来会坚决认为你在撒谎或歪曲事实。你要向员工解释说，公司将发生一些变化，但公司会竭尽全力做到以下两点：（a）顾及每一名员工的利益；（b）尽量让他们充分了解即将到来的变化。请记住，如果你收购了另一家企业却不做出某些改变，你就极有可能无法利用一些很好的机会做出各种积极的、必要的、员工能够适应的变化。

千万不要强调说：“我们不打算进行任何管理变革。”这种说法风险太大。即使你说的是实话，那也是有风险的。有些员工很可能将你置于解雇他们的境地，从而让你受到背信弃义的指责。

2. 少做承诺。除了上一条指引提出的忠告之外，你还要意识到，在一般情况下，任何类型的承诺最终都会让你的日子变得更加难过。事实上，即便你通过暗示的方式传递某些信息，你也会勾起人们的期望，而后来的事实证明，这些期望将成为一个难题。你的暗示通常会被当作确凿的证据。

3. 信守承诺。当你公开作出承诺的时候，你就要言而有信。在并购之后，你极需要给员工灌输信心，并且要专注于建立高信誉度。你要竭尽所能提高员工对你的信任水平。你要知道，被收购企业员工的无端猜忌、戒备心和怀疑都是对并购的正常反应。

并购管理通用准则
 
大部分企业负责人对于并购管理的严苛要求几乎都没有做好准备。现提出以下建议作为简单总结，希望它们能让各级管理者采取一些预防措施，使并购管理这项工作变得更简单。
 
用于辅导盘购方各级管理者的要点
 
1. 千万不要承诺两家公司都会维持现状。即使你这样做了，大多数员工也不会相信你；而那些相信你的人后来会坚决认为你在撒谎或歪曲事实。你要向员工解释说，公司将发生一些变化，但公司会竭尽全力做到以下两点：（a）顾及每一名员工的利益；（b）尽量让他们充分了解即将到来的变化。请记住，如果你收购了另一家企业却不做出某些改变，你就极有可能无法利用一些很好的机会做出各种积极的、必要的、员工能够适应的变化。
 
千万不要强调说：“我们不打算进行任何管理变革。”这种说法风险太大。即使你说的是实话，那也是有风险的。有些员工很可能将你置于解雇他们的境地，从而让你受到背信弃义的指责。
 
2. 少做承诺。除了上一条指引提出的忠告之外，你还要意识到，在一般情况下，任何类型的承诺最终都会让你的日子变得更加难过。事实上，即便你通过暗示的方式传递某些信息，你也会勾起人们的期望，而后来的事实证明，这些期望将成为一个难题。你的暗示通常会被当作确凿的证据。
 
3. 信守承诺。当你公开作出承诺的时候，你就要言而有信。在并购之后，你极需要给员工灌输信心，并且要专注于建立高信誉度。你要竭尽所能提高员工对你的信任水平。你要知道，被收购企业员工的无端猜忌、戒备心和怀疑都是对并购的正常反应。
 
4. 尽量谈及细节。尽量不要加剧模棱两可的局面，相反，你要尽量采用明确的措施。在你看来显而易见的事情，对其他人而言通常是陌生和复杂的。用清晰、直接的语言解释事情，避免使用企业内部术语，不要从过于粗略或笼统的角度谈问题。要确定其他人是否明白你的话。
 
5. 敏锐地意识到自身意见所造成的影响，甚至在平常聊天当中也要如此。员工会尝试揣测你所说的每一句话。你就像被别人放在显微镜下观察一样。只要漫不经心的一句话或一时失言，被收购企业最优秀的员工也许就会离职而去。谨言慎行非常重要。
 
6. 不要制造流言。重申一遍，漫不经心的一句话或一时失言会制造另一种流言。你应该尽量切断流言、臆测和误传。
 
7. 在并购期间和并购之后进行更多沟通。尽量克服并购过程中可能出现的信息真空。与所有人保持紧密联系，因为每个人都渴望获得更多信息。
 
并购会让沟通渠道变得更长，因为有更多人参与到沟通过程中，而且员工与决策中心的距离增加了。此外，信息往往会沿着不同路径传播，而这让一些员工无意间远离了人际关系圈。
 
8. 如果你无法回答被收购企业员工的问题，那就帮助他们找到答案。不要回避他们的问题。不要推卸责任，相反，你要肩负起问题解决者的责任。
 
9. 在遵守上述指引的前提下，你应该尽量把事情做得更好。要乐于助人。找机会推动并购进程。预测被收购企业员工的需求和疑问，然后采取措施满足这些需求，让他们知道你是站在他们这边的，这有助于化解敌对关系。
 
10. 听话要听音。注意别人的说话方式，以及话中的真正含义。被收购企业当中某个人表达心声的方式也许比话语本身能给你提供更多信息。要留意潜台词和隐藏的动机。听话听全部，不要断章取义，即不但要听说出来的话，还要听未说出来的话；不但要听说话的内容，还要听话外之音；不但要听语言内容，还要听非语言内容。
 
11. 保持谦逊的态度。尽量避免表现出可能让人视为傲慢、高傲、挑剔、粗鲁的行为，被收购企业员工会对你怀有戒心。不要威胁或恐吓员工（就算无意为之也不行），因为员工已经够焦虑的了。要尊重员工。
 
12. 发挥你的最佳公关技能。使被收购企业员工感觉自己受到重视。让他们觉得自己是这个企业大家庭中受欢迎的一员，而不是养子或二等公民。你要表现出同理心和耐心。要保持与员工的个人接触。
 
13. 迅速行动。行动要迅速。即使你已经尽量迅速行动，被收购企业肯定还是会感觉事情进展太慢，决策和采取行动的时间太长。
 
并购意味着在开展业务的过程中，事情要经过更多渠道，决策将变得更加模糊。流程将不断变化，也因此而变得更加让人难以理解。你要尽量缩短响应时间。

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