耐力制胜 : 管理战略与创新的六大永恒法则(MIT斯隆管理学院著名教授全新力作！讲诉苹果、微软、谷歌、丰田等巨头公司基业长青的秘密！三一重工、海尔集团等巨型国企战略演化的指导蓝图！清华大学EMBA教材)pdf/txt下载_在线阅读全文

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编辑推荐

　　每一章探讨其中一个原则，利用对比的方法，介绍相关的**研究，用真实场景讲述相关管理思想的发展过程，研究其内涵与应用。
　　每章的结尾归纳一组指导方针，适合经理人使用。
　　关注创新与调适，关注深层次的原则问题，而不是满足于给出简单快捷的解决方案。

内容简介

　　由于数字技术的发展，我们已经进入了一个快速创新、并将创新快速商品化的时代，在此背景下，全球的经理人都在问自己这样一个问题：“我们如何才能同时适应快速变化的技术与市场，而且保持盈利，以在竞争中胜出，并茁壮成长？”
　　麻省理工学院SLOAN管理学院教授迈克尔?库苏马诺在本书中给出了他的答案，——基于他对全球公认的行业领军企业和标杆企业历时将近30年的研究心得。其中包括：软件、因特网和消费电子行业的微软、苹果、英特尔、谷歌以及制造业领域的丰田。
　　他揭示、阐述了支撑大企业管理实践的六大永恒原则，这些原则有效驱动企业的战略演化，提升的创新能力。

作者简介

　　迈克尔·A.库斯玛诺，美国麻省理工学院斯隆管理学院的特聘教授，同时受聘于该校的工程学院。他的研究集中在技术管理和策略,特别是在软件业务领域。他本科毕业于普林斯顿大学，并于哈佛大学获得博士学位，曾任《斯隆管理评论》总编辑、董事会主席。他曾深度考察微软公司，1995年写就了著名畅销书《微软的秘密》。

目　　录

序
引言 “耐力制胜”的六大法则
第1章平台，不仅仅是产品
第2章服务，不仅仅是产品（或者平台）
第3章能力，不仅仅是战略
第4章拉动，不要仅仅推动
第5章范围，不仅仅是规模
第6章柔性，不仅仅是效率
结论观念和研究的力量
附录I 研究的挑战：寻找“最佳实践”
附录 II 附加的表格
致谢
参考文献
索引

媒体评论

　　精益管理与创新，本书清晰讲述两者之间的平衡，为客户创造价值的耐力制胜法则，作者关注的是获得长期的成功，而非仅仅是短期的效益，这套法则适合目前国内的互联网企业在规模发展过程中仅追求业绩的增长，逐渐对细节创新麻木不仁，难以突破惯性思维并发现自身优势的丧失，是为数不多值得细读的管理类书籍。
　　——唯品会董事长兼CEO 沈亚
　　如果时间确实紧张，您可挑选六大法则中的任意一个精读；但我相信你会欲罢不能，强迫自己一个一个的把他们读完。因为，本书所谈的每一个法则都不仅在观念上(What，Why)，更在方法论(How)上让我们对自己从事或感兴趣的工作——企业战略管理的认知上更上一层楼。
　　——联想集团副总裁杜建华

本书犹如一本行动指南，因为互联网时代的原动力已变为“平台”。如何颠覆传统观念，向平台型企业转型。六大法则可助你构建新的竞争优势，而“动态能力”下的生态圈则是制胜的关键。

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“耐力制胜”的六大法则
　　只要你曾阅读过关于****企业和经理人的书籍，或是做过股票投资，想必都会思考那些百年老店和著名经理人为何能在商场长胜不败，他们靠的仅仅是机遇和运气？或是广纳贤才的能力？抑或贴近客户需求，甚至超越客户需求、预见未来市场的能力？有关如何成为优秀的经理人、如何创建伟大的企业帝国以及如何保持竞争优势的书籍和文章不胜枚举。有些企业能够在数年或数十年里始终超越竞争对手，这是极为卓然不群的成就。凭借耐力制胜对手是尤其困难的，当经理人面对颠覆性技术和客户需求的变化这些难以驾驭的因素之际，往往只剩招架之力。横跨几代技术和客户需求的永久性竞争优势可能并不存在，希望依靠耐力制胜的企业，需要进行持续地自我修炼。
　　经理人面临的最大威胁很可能就寄寓于企业内部。长期的成功孕育了自满或傲慢的情绪，这两种情绪很可能导致衰退并使得企业前途未卜、举步维艰。事实上，在企业走向管理更多的员工、更复杂的产品和服务、更大规模的运营之际，稳定的增长和赢利能力容易使企业更加官僚化并对细节和创新逐渐麻木不仁。能干的经理人在某方面越擅长，就越难突破惯性思维并逐渐丧失自身优势。找到管理的基本法则，令经理人创造出竞争优势，令企业磨砺出长期制胜的耐力，这是公认的艰难挑战，更是本书的主要目的。
　　显而易见，保持市场地位的一大障碍无疑就是经理人难以预测市场变化并快速应变。某个企业在某个时间点上掌握了某项“成功秘诀”或“最佳实践”，但随着环境和技术的时移势迁，竞争对手经营方式的改进，这些优势都很可能会过时失效。例如，我们曾经认为规模经济和自动化在大批量制造中最为重要，而且我们期待着诸如通用和福特这样的大公司设定标准。福特是汽车大规模生产的先行者，但它在20世纪20年代却未能适应消费者对产品多样化的需求。而通用提供了更加多样化的产品，日渐成为全球汽车产业的新贵，独领风骚达半个多世纪。但面对来自日本和欧洲更加激烈的竞争压力，通用自20世纪70年代开始也变得步履沉重。
　　20世纪80年代，以丰田为首的日本企业迅速崛起，成为汽车产业的领导者。丰田公司成立于20世纪30年代，在随后的四五十年代对汽车大规模生产进行了流程重组，并且逐步为大众市场制定了新的质量和生产率标准。通用和克莱斯勒于2009年宣布破产，主要原因可以归于丰田和其他日本企业的竞争。自20世纪90年代开始，丰田公司便被大力宣扬为世界上有史以来的最佳制造企业，通用破产后，丰田成为最大的汽车生产商。随后的2009年底至2010年初，我们发现为争行业头名而分心的丰田十多年来一直存在着很严重的质量和安全问题。丰田的高层领导似乎无法领悟这些问题的严重性，在发生一系列致命事故和政府调查迫使他们召回车辆之前，他们一直选择报喜不报忧。截至2010年4月，丰田在全世界范围内召回车辆超过900万辆。故障车型包括卡罗拉、凯美瑞、普锐斯，甚至还有雷克萨斯的某些车型。对于丰田公司的高管、长期关注者和消费者（包括我本人）而言，在2010年这个世界似乎被颠覆了。

“耐力制胜”的六大法则 
　　只要你曾阅读过关于****企业和经理人的书籍，或是做过股票投资，想必都会思考那些百年老店和著名经理人为何能在商场长胜不败，他们靠的仅仅是机遇和运气？或是广纳贤才的能力？抑或贴近客户需求，甚至超越客户需求、预见未来市场的能力？有关如何成为优秀的经理人、如何创建伟大的企业帝国以及如何保持竞争优势的书籍和文章不胜枚举。有些企业能够在数年或数十年里始终超越竞争对手，这是极为卓然不群的成就。凭借耐力制胜对手是尤其困难的，当经理人面对颠覆性技术和客户需求的变化这些难以驾驭的因素之际，往往只剩招架之力。横跨几代技术和客户需求的永久性竞争优势可能并不存在，希望依靠耐力制胜的企业，需要进行持续地自我修炼。

经理人面临的最大威胁很可能就寄寓于企业内部。长期的成功孕育了自满或傲慢的情绪，这两种情绪很可能导致衰退并使得企业前途未卜、举步维艰。事实上，在企业走向管理更多的员工、更复杂的产品和服务、更大规模的运营之际，稳定的增长和赢利能力容易使企业更加官僚化并对细节和创新逐渐麻木不仁。能干的经理人在某方面越擅长，就越难突破惯性思维并逐渐丧失自身优势。找到管理的基本法则，令经理人创造出竞争优势，令企业磨砺出长期制胜的耐力，这是公认的艰难挑战，更是本书的主要目的。

显而易见，保持市场地位的一大障碍无疑就是经理人难以预测市场变化并快速应变。某个企业在某个时间点上掌握了某项“成功秘诀”或“最佳实践”，但随着环境和技术的时移势迁，竞争对手经营方式的改进，这些优势都很可能会过时失效。例如，我们曾经认为规模经济和自动化在大批量制造中最为重要，而且我们期待着诸如通用和福特这样的大公司设定标准。福特是汽车大规模生产的先行者，但它在20世纪20年代却未能适应消费者对产品多样化的需求。而通用提供了更加多样化的产品，日渐成为全球汽车产业的新贵，独领风骚达半个多世纪。但面对来自日本和欧洲更加激烈的竞争压力，通用自20世纪70年代开始也变得步履沉重。

20世纪80年代，以丰田为首的日本企业迅速崛起，成为汽车产业的领导者。丰田公司成立于20世纪30年代，在随后的四五十年代对汽车大规模生产进行了流程重组，并且逐步为大众市场制定了新的质量和生产率标准。通用和克莱斯勒于2009年宣布破产，主要原因可以归于丰田和其他日本企业的竞争。自20世纪90年代开始，丰田公司便被大力宣扬为世界上有史以来的最佳制造企业，通用破产后，丰田成为最大的汽车生产商。随后的2009年底至2010年初，我们发现为争行业头名而分心的丰田十多年来一直存在着很严重的质量和安全问题。丰田的高层领导似乎无法领悟这些问题的严重性，在发生一系列致命事故和政府调查迫使他们召回车辆之前，他们一直选择报喜不报忧。截至2010年4月，丰田在全世界范围内召回车辆超过900万辆。故障车型包括卡罗拉、凯美瑞、普锐斯，甚至还有雷克萨斯的某些车型。对于丰田公司的高管、长期关注者和消费者（包括我本人）而言，在2010年这个世界似乎被颠覆了。

相对于汽车行业的其他召回事件，丰田汽车引发的意外死亡事故可以说微不足道。尽管如此，丰田对出现重大缺陷的产品没有立即加以处理，这一点已经使得消费者、政府官员、产业分析师和竞争对手深感震惊。我们必需意识到丰田并没有在制造的基本方法——即众所周知的“精益生产”和“准时生产”上出现失误。我稍后将在本书中阐述这些技术以及丰田产品开发的方法。这些问题本质上比暂时击倒丰田基础的问题更为微妙，但足以使任何思考竞争优势和耐力制胜的管理者引以为鉴。

在技术层面上，丰田在2010年出现的问题更多是与设计和测试缺陷相关，而非源于丰田所擅长的与众不同的制造、生产或过程质量控制，主要是由于设计和测试的失误,
致使极少数油门踏板被变松的脚垫卡住或踏板材料在潮湿和磨损状态下变得粘连。工程师决定采用有问题的电子软件和传感器控制刹车、加速、自动导航和车身稳定性。丰田和政府安全调查局始终难以在实验室李重现这些复杂系统在偶然的情境中瞬间失灵的状态。但一份早期的报告显示，从1999年到2010年，在美国至少有2262辆丰田车发生意外加速且与815次事故和19人死亡有关，最终报告的死亡数字增至50到100人。丰田自20世纪90年代中期以来出现了其他一些质量和安全问题，但他们通过公关手段避免登上头条新闻，例如，1995年至2000年间，在北美出售的塔科马小货车车架腐蚀严重，其祸源显然是错误的防锈处理。丰田公司并没有召回这些车辆，只是悄悄地从消费者手中将其回购。某些坦途皮卡也出现了同样的情况，也有顾客抱怨卡罗拉、凯美瑞和雷克萨斯某些车型的机械传动系统有问题。可谓是旧病未愈，又添新疾。

丰田可能将以上问题的起因归结于过快的国外生产扩张，零部件采购以及改用显然未经充分测试的新部件和材料。从前，丰田会首先在日本国内投产新车型，仔细地测试零部件，好几年后再将最畅销的车型转移到国外生产。然而，丰田近年来急速推进了新车型的全球生产及新供应商的合作。在其他情况下，如混合动力车型，丰田可能将起因归结为复杂的新软件系统交互或不同状况的潜在问题，诸如崎岖的或打滑的路面等。但如果我们能透过现象看本质，丰田最近这些事件的根本原因其实是来自企业内部的和基本的问题。这与企业高层经理人对商业和技术反应迟钝不无关联，该问题正日益严重。似乎丰田的管理层认为他们“持续改善”的经营哲学已经使自己的产品完美无缺，即使技术和供应商发生了变化，部件变得更复杂，也无须担心。

丰田在20世纪成为了将电子技术引入到大众汽车市场的领袖，用新技术替代旧机械系统，如刹车系统和加速系统。丰田掌握着新的能力，例如在汽油发电的普锐斯和其他混合动力车型刹车时，可以实现动态（即时）稳定性控制或电池组再充电。福特在2010年也曾因与软件相关的刹车问题召回了几千辆福特福星和水星米兰混合动力车，这与普锐斯的遭遇相似，因此并不是只有丰田在与新技术交战。但是没有人预期到世界上最好的制造公司会出现这些质量和安全问题。我们可以用后见之明说丰田是在采用太空时代的技术来控制它的车辆，但是丰田显然需要同时拥有太空时代的设计和测试能力。在那些航空、国防或核发电系统的关键公司中也能发现类似问题，虽然他们也有可能遭遇灾难——飞机、宇宙飞船坠落或发电厂爆炸，这是因为设计和材料存在缺陷，或者未在恶劣的条件下进行充分测试。人类世界难以实现尽善尽美，但如果汽车制造商采用太空时代的技术，他们也有责任找到满足成本效益的方式来有效利用这些技术，并找到针对系统冗余、容错和富有创意的“压力测试”等问题的对策。即便如此，某些系统仍然会失败。但消费者都会期待制造大众产品的公司消除重复性故障并将重大灾难发生的可能性降至最低。“哪怕只有一个缺陷也太多”是曾经的丰田之道，也是今日的丰田必须重新获得的信念。

丰田可能需要数年时间才能让消费者重建信心，身处此种窘境的企业必须正视问题并尽快找到根本原因。然而事实恰恰相反，丰田高管们在2010年2月就如同一只被卡住的鹿，无奈地看着疾驰的巴士迎面而来。首席执行官丰田章男是创始人丰田喜一郎的孙子，他和其他丰田高管显然还没想好如何向他们自己和全球媒体解释质量和安全问题。丰田在市场上的成功表现本应是令其备感荣誉的胜利，但它没有充分关注自20世纪90年代开始的抱怨，从而使其困境进一步恶化，它的迟缓反应尤为糟糕，在其回避和否认真实问题的同时，坏消息却不胫而走。

丰田工程师终将解决产品中的技术缺陷，即使必须重新设计更简单的系统。丰田将度过这段不幸的日子并再次复兴。然而，最好的结果是丰田经理人反思已发生的事情，在广泛推行高新技术和软件的新时代重建更加强大的企业。丰田应该变得更有能力应对逆境和变化，正因为他们现在知道失败的含义了。

丰田的失败也论证了本书的一个重要观点：我们通过观察标杆企业可以学到最佳实践和耐力制胜之道，但观察必须超越个别企业。每家公司、每个市场都会经历起伏和波折，甚至最佳的企业也会出现失误，也会因为错误选择而遭遇“滑铁卢”。此外，创业者和守业者在技术和思维层面的需求差别很大，长期的成功确实会引发自满、傲慢或向内思维而最终导致衰退。

许多企业都能幸免于因为市场和技术彻底变革而导致的产品失败和生意恶化。在技术灾难方面，通用雪佛兰的科威尔（Corvair）也曾面临过危机，但在20世纪60年代转危为安，尽管后来又出现了财政问题。这种不稳定的产品（主要因为该设计需要差别很大的前胎压及后胎压来支持强大的后置引擎和没有稳定杆的悬架系统）激发拉尔夫?内德在1965年撰写了《任何速度都不安全》一书。这本书也促使美国成立了后来负责调查丰田问题的国家公路交通安全委员会。20
世纪70年代的福特斑马（Pinto）车型在其小保险杠正后方有一个油箱，如果汽车尾部受到撞击就容易发生爆炸，事后福特大规模召回该车型。20世纪80年代，奥迪汽车的油门和刹车踏板距离太近，驾驶员可能因此导致意外加速，奥迪公司最终度过了此次难关。强生公司也曾在20世纪80年代初成功克服了泰勒偌（Tylenol）危机，迅速成为危机管理的标杆企业。2000年，福特召回约1300万只探险者越野车上的缺陷轮胎，据说这批轮胎已造成了超过250人死亡和3000人重伤。

IBM在技术变革和商务衰退方面历经沧桑，因为随着个人计算机（以下简称PC）和分布式计算的兴起，大型机不再受到用户青睐。IBM在1991至1993年间出现了巨额亏损并导致大批裁员，但它艰难维持了下来。尽管IBM在20世纪八九十年代在技术领导和市场价值方面的表现比微软和英特尔稍显逊色，但它仍又重新获得了巨大的影响力。IBM关注于软件和服务产业，再次成为一个赢利丰厚的企业。20世纪90年代至21世纪初，随着产业热点转移到互联网和移动计算，微软和英特尔必须与新兴企业一起分享市场和客户，如谷歌、诺基亚、高通、Salesforce和执着的创新者——苹果。特别值得一提的是，尽管微软拥有大额稳定的收入和利润，但它在适应新技术革命（图形计算、互联网、移动设备、移动互联服务）方面可谓反应迟钝，也没有迅速解决旗舰产品Windows
平台的质量和安全问题。同时，微软面临着官僚化加剧，员工满意度下降，员工创新力迟钝等问题，还卷入了价值数十亿美元的Windows和
Office特许权的政治纠纷。放眼全球，现在中国和印度在关键产业领域已经紧追甚至超越了美国、日本和德国。由于1989年房地产和股票市场泡沫的破裂，日本近年来一直在与经济衰退和通货紧缩坚持抗争。现在的日本仍然是一个非常富裕的国家，但它的增长水平和活力还未能恢复到我们总是谈论“日本公司”和“日本第一”的那个年代。

未来不可预知的变数如此之多，经理人一定要思考二十年后哪种实践、哪家企业、哪种行业和哪个区域将占据市场的主导地位。谁能够耐力制胜？谁只是昙花一现？简而言之，未来是不确定的，也因此难以预知，所以要学会未雨绸缪以应对诸多可能。但对于经理人来说，这并非是一个聪明的选择。与此相反，我在本书中主张企业找到耐力制胜之道，这六大基本法则能够经得起时间的考验并且帮助经理人在企业内外的各种挑战中赢得胜利。即使我书中引用的这些先锋企业在实践途中摔倒或最终被竞争对手超越，我依然坚信这六大法则在快速变化而变幻莫测的市场中必将行之有效。为了提炼耐力制胜的法则，我回首了三十年来的研究生涯，也回顾了做为一名教师及百家企业的主管或咨询顾问的个人经历，这一百家企业来分布于美国、日本、欧洲、中国、印度等地，规模或大或小，科技含量或高或低。谁适合读这本书？任何人都适合！只要他对企业实现耐力制胜的法则感兴趣，尤其当我们身处的世界正以难以预测的方式发生改变。
　　……

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