战略规划的高效工具与方法（第二版）（世界经典管理译著，战略管理人员和咨询顾问的案头工具书，与《管理者的管理工具》麦肯锡《金字塔原理》同类题材）

《战略规划的高效工具与方法》作者来自美国罗德·内皮尔（Rod Napier）博士的独特战略规划指南和40个颇具创意的现场试验活动，适用于咨询顾问、培训师和管理人员立即采用。           

 

 《战略规划的高效工具与方法（第2版）》使用众多具有改革性的小组活动帮助您为团队或组织规划流程提供便利。这本独特的指南适用于顾问、培训师以及管理 人员，为您带来40个颇具创意并经过现场试验的活动，这些活动可启动战略规划会议、激发新的思维方式以及积聚对所有变革过程都至关重要的动力。
    与 大多数战略规划书籍有所不同，《战略规划的高效工具与方法（第2版）》给您提供有关目标活动的各个步骤的详尽指导。规划就是发现适合自己的选择，然后将资 源聚集起来以*的程度地利用它们。《战略规划的高效工具与方法（第2版）》中的活动是用来展望未来的显微镜，时间机器和望远镜，也是了解组织的长处和弱 点的诊断台。我们希望你的经历具有挑战性，严肃且有趣。

 罗德·内皮尔（Rod Napier）博士是管理咨询公司内皮尔集团的总裁。他以前是天普大学研究所的管理与组织发展教授，他还是畅销书《团队：理论与经验》的合著者之一，此书现在已经发行第五版。
    
    克林特·赛德尔（Clint Sidle）硕士是康奈尔大学的规划主任·规划、团队建设以及质量管理方面的知名顾问与作家，在公共与私营企业召开过的规划会议不胜枚举。
    帕特里克·沙南汉（Patrick Sanahan），教育学博士，管理顾问，精通系统变化与规划策略的应用。

如果你我决定为未来五年作一个人生规划，毫无疑问，这相当困难复杂，也将会是一个因人而异的体验。即便我们问相似的问题，每个人寻求意见的方式，对不同的 可能性的探索，以及对手中资源的权衡都会各不相同，千差万别：有些人可能会求神问卜，有些人可能会咨询理财专家。对于企业的规划也是如此，规划过程中使用 的设计或活动在很大程度上取决于企业的管理哲学，取决于支撑规划活动的议程、过去或成功或失败的规划经验以及组织内从上而下散发出来的激情。本书旨在帮助 策划者及其组织来创建自己独特的规划过程，并将其付诸实践，取得成效。构想一个远大而成功的计划是一个非常惊险刺激的学习过程。这个过程不仅会让你学到新 方法，也会让你更全面、更深刻地了解自己和自己的企业。在过去的几十年里，规划的语言、基本原理和策略都发生了翻天覆地的变化。过去你所经历的很有可能与 我们现在向你建议的相去甚远。
为什么规划方式会发生如此巨大的变化？过去许多战略规划即便得到当时的权威人士的支持和倡导，也都纷纷失败。我们现 在知道，规划并不存在单一的、固定的方式，这有利也有弊。有利是因为你从此能构建一个独特的、满足自身组织需求的规划过程。你自由自在，无拘无束，可以尝 试各种方法。不足之处就是新方法要经历的变化，彻底的变化是痛苦的。

在汤姆，彼得斯（Tom Peters）对公司业绩优劣情况的审查过程中，他表示，在所有战略规划中，仅有10%被认为是成功的，而且这个数字还带有明显 的夸张成分。毫无疑问，战略规划受到了不少人的攻击。亨利，明茨伯格（Henry Mintzberg）在其关于战略规划的经典著作中说，当问及什么决策 或行动对公司业绩产生了直接影响时，大多数管理者会说没有。即使问及他们的战略规划中是否存在让竞争者有机可乘的罅隙，答案依然是没有。
    明 茨伯格接着讲述了战略规划的历史。战略规划是一种先进的管理方法，最初出现于20世纪60年代，但随后并没有达到预期效果。1984年，国际收割机公司 （International Harvester）与AM国际公司（AM International）刚刚吹嘘完其战略规划的成功之后就遭遇了大危 机。20世纪80年代早期，通用汽车公司（GM）的首席执行官这样谈论他的战略规划：“我们将这些计划聚集在一起，束之高阁，然后开始去做本就该做的 事。”在雷金纳德·琼斯（Reginald Jones）的领导之下，通用电气公司（GE）成了企业战略规划的集中营，它曾一度拥有200多位规划者。公 司不断培养领导者，不断投资和试验新规划。然而，在琼斯任职期间，通用电气公司的股票交易却毫无变化，市盈率逐渐下降。20世纪60年代，国防部的罗伯 特，麦克纳马拉（Robert McNamara）将规划—计划—预算系统（PPBS-战略性变革管理的前身）广泛运用于越南战争的军事战略中，其失败彰 显了一个事实——在华盛顿筹划战争与在越南的丛林中打仗完全是两码事，PPBS让规划脱离了现实（明茨伯格）。
    然而，根据我们的经验，因 过去的使用不当而放弃规划这一强有力的手段是没有必要的。通过研究失败原因，我们就可以罗列出低效规划的一般特性了。例如，规划-计划-预算系统会将规划 与经验，规划者与实施者分离开来。在这种情况下，就没有有效的方法来制定和调整基于实际经历投入或反馈的策略。另一个反面例子就是通用汽车公司的经历，在 那里，规划只是为我们正在做的事正名，它非但不包括战略性思考，而只是为了从我们早已了解的情况中推断出现存模式。这并不是战略规划，而只是一个渐进的长 距离规划，对现状和既得利益远远构不成威胁（明茨伯格）。
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