跟唐骏学管理pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

中国职业经理人中的传奇人物，告诉你他的成功管理经验。企业界的王牌管家，微软中国终身荣誉总裁，身份*昂贵的[打工仔]。　　
　　他加盟微软，仅仅用十年时间，就从一名普通工程师晋升为微软中国公司总裁，并被公司授予微软中国“终身荣誉总裁”称号。
他出任盛大网络公司总裁，随后盛大网络成功在美国纳斯达克上市，使其融资过亿美金。自此，陈天桥的身价也飞涨至50多亿元人民币。
他以10亿元天价的转会费出任新华都集团总裁兼CEO，既而被舆论界戏称为“打工皇帝”。

内容简介

当今社会，企业界不乏优秀的管理者，而真正能把企业做强、做大、做到称奇的却并不多见，唐骏做到了。他入职微软，在短短的十年时间，员工满意度高达91％，业务指标也创造了多项第一；他执掌盛大，使盛大网络成功在美国纳斯达克上市，并且融资上亿美元；他出任新华都总裁，新华都也因此一时间成为了业界的焦点，相信不久的将来，企业界一支新的生力军就会诞生……那么，这一切他是如何做到的呢？
本书将为您揭开谜底……

作者简介

唐骏，1962年，生于江苏常州。 1980年，考入北京邮电学院（现北京邮电大学）。 1985年，公派日本名古屋大学留学，取得电子工程学硕士学位。 1990年，赴美国留学，获得计算机博士学位。 1994年，加入微软公司，而后升迁为Windows NT开发部门的高级经理。

目　　录

第一章　管理是最核心的竞争力
　先管理后领导
　“4+1”核心竞争力
　简单+勤奋
　规范管理+中国人情
　管理的最高境界是做人
　全身心投入，超越管理的七年之痒
第二章　构架管理体系与商业模式
　只要有一个良好的管理架构
　企业上市就是融资渠道
　成功的商业模式越简单越好
　“二三五法则”与基业常青
　差异化就是品牌的切入点
　提升企业执行力的三个层面

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在线试读部分章节

第一章　管理是最核心的竞争力
　　先管理后领导
一个企业刚刚开始就实施激情管理是不行的。首先应是规范化管理，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激情。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激情，没有机制，我绝对不会做领导。
成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20％的员工支撑着企业80％的业务，这能把员工的积极性发挥到120％或者150％，但这种状态是以企业规范化作为基础的。激情式管理要以建立管理体系为前提
在微软中国公司（以下简称“微软中国”），我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟。我可以做的事情就是在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释管理。我的领导风格，如果用两个字总结，那就是“激情”。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。
在我刚任微软中国总裁的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么。他们觉得，激情更多的是一种冲动，做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不能够很容易地接收我的激情，而我要的激情他们也没有。
员工有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使别人有能力完成它。“领导力就是榜样”，对我来说，就是需要通过不同的方式、在不同的场合去感染他们。
事实上，我所倡导的领导是建立在规范之上的，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一座房子一样，可能不好看，但毕竟是座房子；如果你不试图建立这座房子，那么这座房子就永远建不起来。也就是说，你过多地去领导，而不去管理的话。你的领导基础就不存在。领导和管理必须要紧密结合在一起。
所以，—个企业在刚刚开始的阶段实施激情管理是不行的。首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激隋。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激隋，没有机制，我绝对不会做领导。我先要观察、先要了解，企业有没有规范很关键。没有规范，我们先建立规范；大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。
在企业建立规范后，未来追求的发展模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式，创新将成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新，希望能产生新鲜的主意，创造轻松的环境。

第一章　管理是最核心的竞争力 　　先管理后领导 一个企业刚刚开始就实施激情管理是不行的。首先应是规范化管理，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激情。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激情，没有机制，我绝对不会做领导。 成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20％的员工支撑着企业80％的业务，这能把员工的积极性发挥到120％或者150％，但这种状态是以企业规范化作为基础的。激情式管理要以建立管理体系为前提 在微软中国公司（以下简称“微软中国”），我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟。我可以做的事情就是在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释管理。我的领导风格，如果用两个字总结，那就是“激情”。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。 在我刚任微软中国总裁的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么。他们觉得，激情更多的是一种冲动，做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不能够很容易地接收我的激情，而我要的激情他们也没有。 员工有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使别人有能力完成它。“领导力就是榜样”，对我来说，就是需要通过不同的方式、在不同的场合去感染他们。 事实上，我所倡导的领导是建立在规范之上的，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一座房子一样，可能不好看，但毕竟是座房子；如果你不试图建立这座房子，那么这座房子就永远建不起来。也就是说，你过多地去领导，而不去管理的话。你的领导基础就不存在。领导和管理必须要紧密结合在一起。 所以，—个企业在刚刚开始的阶段实施激情管理是不行的。首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激隋。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激隋，没有机制，我绝对不会做领导。我先要观察、先要了解，企业有没有规范很关键。没有规范，我们先建立规范；大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。 在企业建立规范后，未来追求的发展模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式，创新将成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新，希望能产生新鲜的主意，创造轻松的环境。 　　员工也要有全局观念 在公司里，我会让员工经常感受到一种成就感，如果员工跟我说他做错了事，我不会骂他，但他必须要告诉我，下一步怎么做才能把工作做得更好，并且不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里，员工会工作得更愉快、更有效率。 基于此，在微软中国的时候，我会以关怀员工为出发点，了解每位员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的帮助。但我有个重点，就是首先专注于某些主要方面，其中一项是处理信息、使用信息；其次，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，持续不断地学习和提高自身技能，以维护自己作为领导者的地位。 在安排工作时，我会反复地向员工讲清楚做某项工作的目的和对全局的意义，而不是只告诉他现在该做什么。有些领导者认为，下属干好当前的工作就行了，没有必要了解全局，因为自己才是整体调度者。这种观念是错误的。 如果你的下属不了解全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对一个企业的发展非常不利。 　　“4+1”核心竞争力　　 “4+1”核心竞争力中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即企业管理。如果一个企业缺乏良好的管理团队，那么，它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。 我在美国做过管理，在中国也做过管理，对比起来，我发现管理中国的员工是很难的，因为我们彼此的价值观不同。在美国，更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业普遍缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多中国企业还很难做到这一点。 我曾提出“4+1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即企业管理。如果一个企业缺乏良好的管理团队，那么，它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。目前，中国最顶尖的100家民营企业，过几年也许只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。 　　额外的竞争力——企业管理 到目前为止，中国最大的核心竞争力是劳动力的核心竞争力。全球一些大企业或者一些成功的企业，它们的核心竞争力不外乎有以下四个方面： 第一，技术的核心竞争力。比如微软公司、英特尔公司等，它们所拥有的最大核心竞争力就是技术，它们以技术占领市场，以技术制订标准，以技术成为大家公认的品牌，这就是微软、英特尔、思科等一些高科技企业所具有的技术核心竞争力。我们中国在这方面的欠缺明显看得到：我们看不到中国的企业在全球范围内拥有技术核心竞争力。中国的企业要在未来几年和世界抗衡、和世界竞争，就必须确立这一核心竞争力。 第二，品牌的竞争力。一些企业把它们的制造工厂留在了中国，像耐克、可口可乐等公司。它们之所以能够占领全球，是因为其品牌具有竞争力，而不是因为它们的技术。随着人们对其品牌认知度的提高，它的价值会比其他品牌的价值高出十倍、百倍。联想就是以品牌作为企业核心竞争力的，当我们讲到PC生产厂商的时候，大家会想到联想。现在，中国的很多企业已经开始注重品牌的创造，我们已经创造出一系列中国品牌，在这方面我们已经迈出了非常可喜的一步。 第三，市场的竞争力。从技术、品牌，最终还是要回到市场。市场对于一个企业来说是非常重要的核心竞争力。今天我们看到，一些国外的企业，它们跟中石油、中石化竞争的时候，就显得心有余而力不足，因为，在中国大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油。有了这样的服务体系，国外的企业没法和中国的企业进行竞争。 第四，资本的竞争力。当一个企业需要扩张的时候，当一个企业需要并购的时候，当一个企业需要研发的时候，它就需要资金，或者是手上现有的资金，或者通过资本运作得到资金。为什么很多中国企业争先恐后上市？上市是资本运作的过程，也是筹集资本的过程。通过这么一种资本运作的过程，使得企业拥有额外的资金，企业可以用额外多出的大量资金进行市场的扩展，或者进行企业的并购，或者进行新产品的研发。 以上是人们传统观念上对一个企业所拥有的核心竞争力的评价。 现在，我们希望看到的企业核心竞争力是一个额外的竞争力，也就是企业管理。因为人们已经开始意识到管理给一个企业所带来的巨大变化，特别是国外的一些企业。当一个大公司更换CEO以后，这个公司的股票，要么暴涨，要么就一泻千里。 在中国，一些企业已经开始意识到管理给其带来的竞争力，但并非是企业核心管理者带来的竞争力，而是怎样来运用先进的管理方式、方法来改变企业，来提高企业的竞争力。具体地讲，就是通过信息的管理手段、管理工具来提高企业的管理水平。 　　信息化管理 党的“十六大”提出中国要优先发展信息产业，而信息产业也已经成为中国最大的产业。但是一个最根本的问题是，我们怎么来应用信息产业来改变企业内部的构造，提升企业的管理水平，建立整个企业的核心竞争力。通过信息化手段进行企业管理，无疑可以提高企业的管理效果，提高企业管理的科学性，提高企业内部管理的透明度，帮助你的企业提高应变能力。通过一系列的科学化管理，使你的企业发展更具有延续性，而不会因为一些重要人物离开你的企业，最核心的技术就流失了。信息化的管理手段会使最高决策层做决策的时候不是主观的，而是非常客观的，这就使得企业在瞄准未来的时候能够做出非常科学、合理的判断。 作为从事过信息产业的人员，我深深意识到信息化给一个企业带来的重要意义。微软公司通过一系列高科技信息化管理，使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理方式，管理者会基于市场的信息、基于过去所拥有的数据来做出合理化的判断。 即使在今天IT业进入寒冬的时候，微软公司仍然可以立于不败之地，在全球经济低迷的背景下仍然保持高速增长，因为公司有一系列这样的手段，而不是拥有其他的东西。信息化的管理手段一定会提高管理者对企业的管理能力，增强企业的核心竞争力。 　……

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