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编辑推荐

高德拉特博士全部著作：

抉择（修订本）——揭示TOC深层次内涵，如逻辑思维、双赢、人际关系、冲突化解等

目标（第3版）（白金版）——TOC在生产运作管理方面的应用

目标2——绝不是靠运气（白金版）——TOC在分销和市场管理方面的应用

关键链（白金版）——TOC在项目管理方面的应用

仍然不足够（白金版）——TOC在企业信息化方面的应用

醒悟（修订本）——TOC在零售方面的应用

目标——简单而有效的常识管理

颠覆传统、发人深省的经典名著

被译成二十余种文字，全球发行量远超四百余万册

哈佛商学院等欧美名校财经与企业管理专业学生参考读物

内容简介

身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。《目标（第3版）（白金版）》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

作者简介

高德拉特博士（1947年3月31日—2011年6月11日）是以色列物理学家及企业管理大师，TOC制约法的创造者。他的第一部作品《目标》大胆地借助小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。

高德拉特20岁就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念抱着极大的狂热，可以一天只睡3小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，辅导对象包括通用汽车、波音飞机等在内的许多知名企业，以及包括教师、美国空军将领等在内的各行业人士。

目　　录

英文修订版作者序
导读
前言
1 晴天霹雳
2 把我买下来！
3 人人自危
4 机器人真的提高了生产力吗
5 目标是什么
6 工厂到底赚不赚钱
7 决心放手一搏
8 有效产出、库存与运营费用
9 三个基本问题
10 都包含“金钱”两个字
11 我不要猜谜，我要解决方案

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前　　言

英文修订版作者序科学与教育的探索高德拉特《目标》

英文修订版作者序
<div>科学与教育的探索 高德拉特《目标》</div>
<div>这本书谈的是科学与教育。
<div>我相信长久以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放之四海而皆准的。另外，只要有一个现象是这个定律无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。推翻这个假设不一定代表假设已无效，只不过显示我们需要找出另一个更有效的假设而已。能量守恒定律这个假设所遇到的情形正是如此，它被爱因斯坦的更全面、更有效的能量与质量守恒定律取代了，但这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，之前的就不是真理。我们往往把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象中。当我们研究物理、化学或生物学时，我们就说这是科学。我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归纳于这几门科学中，如我们在组织（尤其是工业组织）中所看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢？难道我们要把在组织中看到的种种现象视为虚幻的东西，而不是现实吗？常识其实并不平常这本书尝试显示，我们可以用少数假设做推论，来解释极其广泛的产业现象。读者可以自行判断，本书种种假设及推论，是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于能称为“常识”。常识其实并非那么平常，常识是我们给予以逻辑推演出来的结论的最高礼赞。假如你也认为是常识，那么，基本上你已经将科学从学术的象牙塔抽离，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到，并在我们周围所见的事物上发挥作用。我希望在本书中证明，我们不需要花费额外的脑力来构建新的科学，或是扩大现有科学的领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如此”作为借口来逃避它们。我大胆地在本书中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这个情景应该都不陌生。我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，而是为了凸显一个事实：我们往往倾向于把许多自然现象说成跟科学毫不相干。多用问号我也希望借着本书探讨教育的意义。我诚心诚意地相信，唯有通过推论的过程，我们才能真正地学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，并不是我们的最佳学习方式，充其量这只不过是培训方式罢了。因此，我试图用苏格拉底的方式来呈现本书想表达的信息。尽管钟纳早已知道答案，他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来刺激罗哥自行找出解答。我相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出答案。假如你觉得这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。教科书不应该提供一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。假如借着这本书，我能成功地改变你对科学和教育的观念，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。</div>
</div>
<div>导 读以简单常识处理复杂问题</div>
<div>高德拉特机构 区域总裁 罗镇坤</div>
<div>本书作者高德拉特博士是以色列物理学家、“制约法”（Theory of Constraints，TOC）的发明者。他的以下作品风行全球，都以TOC 为经纬，展示TOC 在各个主要管理领域的应用：《目标II——绝不是靠运气》是以营销、配销管理及如何破解冲突等问题为主线；《关键链》主要谈项目管理；《仍然不足够》是关于科技的有效运用；《抉择》是TOC 最高层次思维的演绎；《醒悟》是以零售业为主线，而《目标》则以生产管理为主线。请让我在这里提供《目标》的一些背景资料，令大家阅读时获益更多。两雄相遇高德拉特博士是举世知名的企管大师。当人们谈及生产，也会自然而然地想起另一位大师——发明“精益生产”（Lean Production）的大野耐一，这项发明令丰田汽车公司成为日本最成功、最大、最赚钱的龙头企业，闻名寰宇。这两位大师都已先后作古，他们生前曾作历史性会晤，都非常敬重和欣赏对方，两人的理念有不少交集点。高德拉特博士在2008 年写了一篇文章，题为《站在巨人的肩膀上》（Standingon the Shoulders of Giants），详细分析了精益生产的高明之处在哪里、所取得的重大突破来自彻底推翻哪些旧思维。在文章中，高德拉特博士也客观地分析了为什么精益生产在很多企业却不成功，包括不少曾不惜为精益生产的实施付出巨大人力物力的著名企业（在中国，真正依靠丰田的模式而取得成功的企业也极少），高德拉特博士指出了精益生产的局限性在哪里及如何克服。我很高兴获得授权在这本《目标》修订版加上这篇极重要的文章，对生产感兴趣的朋友们不妨详细看看，听听博士亲自表述这本书所介绍的TOC 和精益生产之间的异同，以及为什么说TOC 比精益生产更适合绝大多数企业的生产环境。而如果有些企业想各取所长，将精益生产和TOC 一并运用，两者互相配合，可以吗？博士在文中也提及了这点。科学家看企业问题与生产有关的理论（包括精益生产），一般都把注意力放在企业每个环节、每个步骤、每个工序的改善上，认为只要所有环节都能各自做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。高德拉特博士却主张把企业的整体视为一个系统，首先必须准确掌握这个系统内各个环节间的互动关系，然后从进攻最关键的环节入手，整个系统才能产生最大的效益。否则，仅仅个别地改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体的最佳效果。所以，TOC 最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，以达到最大的效益。高德拉特博士是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看待企业的运作问题，为我们带来了崭新的视野。为探索大自然，科学家不断试图在世间万象中，寻找其背后的规律、法则和秩序，并且反过来以这些发现解释各种复杂的自然现象，在这不断地推敲、假设、求证的过程中，找出可以造福人类的机会和方法。在现代社会中，我们其实也可以把企业视做有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食、疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想，这些问题背后，到底是受什么东西支配着？有没有什么规律、法则和秩序可循？有人认为不必如此辛苦地找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理学说已提供了一切必需的答案和指导方法，如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等，他们把这些做法奉为金科玉律。但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢？难道一切困难都可以归咎于外来的、不可控的因素吗？高德拉特博士认为，不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。而“TOC 制约法”就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。高德拉特博士常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题越复杂，解决办法越要简单。”如果深入分析TOC 的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”（Common Sense）的地步。这正是TOC 最大的特点和威力所在。打破复杂的旧框框常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西？恰恰相反。如果企业管理层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰就会马上消失。本书中载有无数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识处理问题，区别会有多大。因此，读者不用担心研读本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程式，恰好相反，运用常识，正是TOC 之所以能在全世界被广泛接受的原因。高德拉特博士以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。而此书在全球的销量一直强劲，看来，这个策略是极为成功的。这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。很多读者说，他们可以很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中，小说的情节和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度共鸣。很多读者花两三个通宵一口气看完这本小说后，才肯把它放下，有的人一看再看，每次都有新的领会和感受，也有些主管买了好几箱的书，派给下属看，大家再讨论各自的心得，以及如何在企业内实行TOC 等。包括哈佛商学院在内，全球很多大学也都把这本小说列为财经企管系学生的必读书。读者大概都读过很多财经企管大师的著作和各种管理文章，读一读《目标》这本小说，您会有一种十分清新的感觉。苏格拉底的指导方法很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来。本书就是用这个方式写成的，书中两个主要人物罗哥（厂长）及钟纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个看似简单、但其实不容易解答的问题，接下来，小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证……当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引人入胜的是：读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何坠入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力，挑战和推翻多少条被奉为圭臬、但却十分有害的管理概念。在这过程中，读者深刻体会到TOC 的每个观念是如何产生的，以及它所针对的是什么问题等。苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定获益匪浅。还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不只是为了制造业，否则制造业以外的朋友会失之交臂。尽管这本小说是以工厂作为故事背景的，但故事引发出来的TOC 法则却能适用于所有的组织，包括所有营利性和非营利性机构，如医院、学校等。全球数以千计实行TOC 的机构，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。不断探索、实践和学习TOC系列作品的读者主要是企业管理人员，一般都很忙，为方便他们抓紧时间阅读，我特别在书的最后加上书中人物的“角色关系表”，因此就算没有时间一口气读完，每次翻开小说，在这张表的协助下，仍然可以很快地重新投入小说中的情节。这功能是否真的带来好处，希望读者告诉我。要牢牢掌握及运用好TOC，要不断探索、不断学习。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”提供各种TOC 服务及学习渠道，也开展TOC 实施项目，帮助企业全面推行TOC。作为高德拉特机构区域总裁，我深感任重而道远，希望借着《目标》、TOC系列书籍和活动，结合对TOC 有兴趣的企业和人士，形成一个网络，共同探索、学习和实践TOC（请参阅书后的读者调查表）。在TOC 的道路上，我们起步虽然比欧美国家晚，但已渐渐积累了一些实践经验，TOC 也为越来越多的人认识和了解。我拟将自己应用TOC 的经验整理成书，与大家共同分享。我深信，只要各方共同努力，TOC 一定可以为更多的企业带来骄人的成绩。</div>

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媒体评论

在日本，《目标》一书的销量远超《哈利波特》

制约理论（TOC）的必读书

在线试读部分章节

一个半小时后，我已经把前因后果全部向他们解释了一遍。我提议在会议室讨论，因为这里有黑板。我在黑板上画了个目标的图解，而现在，我正在写下衡量指标的定义。他们全都默默地听着。最后，刘梧开口了，他说：“你到底是从哪里搞来这些定义的呀？”“我以前的物理老师给我的。”“谁？”唐纳凡问。“你的物理老师？”刘梧也追问。“对啊！怎么样？”“他叫什么名字？”唐纳凡问。“或‘她’叫什么名字？”史黛西说。“他叫钟纳，是以色列人。”唐纳凡说：“我想知道的是，谈到有效产出的时候，他为什么指的是‘销售’？我们是管生产的，我们的工作和销售毫无关系，那是营销部门的事。”我耸耸肩。毕竟，我在电话上也问过同样的问题。钟纳说这个定义很精确，但我还是不知道该如何回答唐纳凡。我望着窗外，接着就想到了我早该记得的事情。“过这边来。”我对唐纳凡说。他重重地踏着大步走过来。我把手放在他肩上，指着窗外。“那些建筑物是干什么的？”我问他。“仓库。”他说。“仓库是做什么用的？”“放成品。”“假如我们努力了半天，只制造出一堆成品来填满仓库，你想公司还能生存吗？”“好吧，好吧！”唐纳凡乖乖地说，开始明白我的意思了，“那么，我们必须把东西卖掉，才能赚钱。”刘梧还继续瞪着黑板。“很有趣，这些定义里面全都包含了‘金钱’两个字。”他说，“有效产出是我们收进来的钱，库存是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”“假如你思考一下等在生产线上的那堆物料所代表的投资，你就会很清楚库存也是钱，但是令我困惑的是，通过直接劳动而产生的物料附加价值，要摆在什么地方呢？”史黛西问。“我也问过同样的问题，我只能把他的答案告诉你。”我说。“答案是什么？”“他认为假如我们不把附加价值计算在内，反而比较好。他说因此就可以避免为了区分什么是投资和什么是花费而带来的混淆。”整个会议室又静了下来，大家都在咀嚼这段话的意义。然后史黛西说：“也许钟纳觉得直接劳动成本不应归库存，原因是我们真正销售的并不是员工的工作时间，我们向员工‘买’时间，但是我们不会把这些时间卖给客户，除非我们谈的是服务性的工作。”“嘿，且慢。”唐纳凡说，“现在听我说：假如我们销售产品，我们岂不是同时也在销售投资在产品上的时间吗？”“好，但是闲置的时间又怎么说呢？”我问。刘梧插嘴：“假如我了解的没错的话，所有这些都是会计的不同方式。根据钟纳的说法，所有的员工时间，无论直接或间接，闲置或忙碌，都算营运费用。你仍然要把它计算在内，只不过他的方式比较简单，你不必玩一大堆数字游戏。”唐纳凡挺起胸膛。“游戏？我们在工厂干活的人个个诚实苦干，我们没有时间搞什么把戏。”“对啊，你们忙着大笔一挥，就把闲置的时间改为操作时间。”刘梧说。“或是把操作时间转化为更多的库存。”史黛西说。他们你一言、我一语地争论着。同时，我却在一旁思考，或许钟纳的用意不只是把情况简单化而已。钟纳提到了投资和花费之间的混淆，我们现在是不是正因为搞不清状况，所以做了一些不该做的事情？然后我听到史黛西说的话。“但是我们怎么知道成品的价值是多少呢？”“首先，市场会决定产品的价格。”刘梧说，“为了让公司有钱赚，产品的价值及我们定的价格都必须高于我们在库存上的投资和我们销售的每单位产品的总营运费用加起来的总和。”我看到唐纳凡脸上露出怀疑的表情。我问他在想什么。“嘿，这太疯狂了。”他喃喃地抱怨。“为什么？”刘梧问。“这样行不通的！”唐纳凡说，“你怎么能够用三个差劲的衡量指标，考虑整个系统里面的每一样东西呢？”刘梧望着黑板沉思。“那么，你举出一样不包括在这三个指标里面的东西。”“工具、机器……”唐纳凡扳着手指一个个数着，“这栋大楼、整个厂房。”“这些都包括在三个指标里面。”刘梧说。“怎么说？”唐纳凡问。刘梧转过身去，对着他。“你瞧，这些东西中有一部分属于这里，有一部分属于那里。假如你有一部机器，机器的折旧要算营运费用，机器中仍然保有的价值也就是可以变卖的部分，要算库存。”“库存？我以为库存是指产品、零件等。”唐纳凡说，“你知道，就是我们卖到市场上的那些东西。”刘梧笑了。“唐纳凡，这整座工厂都是我们可以变卖的投资——只要在适当的情况下，又碰到好价钱的话。”我心里想，或许很快就会发生了。史黛西说：“所以投资和库存没什么两样。”“机器的润滑油又算什么呢？”唐纳凡问。我告诉他：“要算营运费用。我们不会把润滑油卖给客户。”“废料呢？”他问。“也算营运费用。”“是吗？我们卖给废料处理商的那些废料，又怎么说呢？”“好，那么这个情形就和机器一样。任何我们花掉的钱都是营运费用，任何我们可以借销售而回收的投资都算库存。”“那么，库存所引发的仓库营运成本就要算营运费用了，是不是？”史黛西说。刘梧和我同时点头。接着，我想到企业经营中的“软件”，如知识——从顾问那儿得来的知识，从我们的研究和开发中获得的知识，又算什么呢？我把问题提出来，看看他们认为该如何归类。这个问题把我们给绊住了好一会儿，后来我们决定，很简单，这完全要看知识的用途而定。假如是关于新生产流程的知识，也就是能够帮助我们把库存转为有效产出的知识，那么，就应该被归为营运费用。假如我们想要贩卖知识，如贩卖专利或技术使用权，那么这种知识就应该被归为库存。但是假如知识属于优尼公司本身将制造的产品，那么知识就好像机器一样，是企业为了赚钱所做的投资，会随着时间的流逝而贬值。同样的，我们能卖出去的投资就是库存，折旧或贬值的金额就变成营运费用。唐纳凡说：“我想到一个例子，可以让你伤伤脑筋，就是格兰毕的司机，你把他摆在哪儿都不对。”“什么？”“你知道，就是那个穿着黑西装，为格兰毕驾驶大轿车的家伙。”刘梧说：“他应该算营运费用。”“他算营运费用才怪呢！请你告诉我，格兰毕的司机怎么样把库存变成有效产出？”唐纳凡说，他环顾四周，露出一副“这下可把你们考倒了”的表情，“我敢说这个司机根本不晓得有库存和有效产出这回事。”“不幸的是，我们有几个秘书也好不到哪里去。”史黛西说。我说：“你不一定要亲手制造出产品，才能把库存转为有效产出。唐纳凡，你每天都在那儿忙于把库存转化为有效产出，但是在生产线工人眼中，可能你只是在那儿走来走去，找每个人的麻烦。”“对呀，没有人知道感激。”唐纳凡撅着嘴说，“但是，你还是没有告诉我，司机该算什么。”“或许当格兰毕到处奔波的时候，司机帮格兰毕空出更多的时间来思考及和客户打交道等。”我说。“唐纳凡，下次你和格兰毕一起吃中饭的时候，何不干脆问问他呢？”史黛西说。“这件事没有那么好笑，我今天早上才听说，格兰毕要来这里拍摄和机器人一起的录像带画面。”我说。“格兰毕要来这里？”唐纳凡问。“假如格兰毕要来，那么我打赌皮区和其他人也会跟着来。”史黛西说。“真是屋漏偏逢连夜雨。”刘梧喃喃地抱怨。史黛西对唐纳凡说：“你现在明白了，这是罗哥问了一堆关于机器人的事情的原因。我们必须在格兰毕面前表现得好一点。”“我们看起来还不错呀！”刘梧说，“机器人的效率还不错，格兰毕和机器人一起出现在录像带上，绝不会丢脸。”但是我说：“去他的，我才不在乎格兰毕和他的录像带呢！事实上，我敢打赌他们根本不会来这里拍摄录像带，但这不是重点。问题是，每个人（包括我自己在内）都以为机器人大大地提高了我们的生产力，而我们直到刚刚才明白，如果从目标的角度来看，机器人根本没有生产力可言。我们运用机器人的方式，根本就是降低生产力。”每个人都默不吭声。最后，史黛西鼓起勇气说：“好吧，所以我们必须让机器人根据目标来发挥生产力。”我说：“我们需要做的还不止这些。”我转过头去，对唐纳凡和史黛西说：“听好，我已经告诉刘梧了，我想现在也是告诉你们的好时机。反正你们迟早也会听说这件事。”“听说什么事啊？”唐纳凡问。“皮区给我们下了最后通牒，假如我们在三个月内还不能转亏为盈，他就要永远关闭这座工厂。”我说。他们两个人呆了半晌，然后连珠炮似地问了我一串问题。我花了几分钟向他们解释我所知道的状况，我略去事业部的情况不谈，因为不想让他们陷入恐慌。最后我说：“我知道三个月的时间不是很多，但是直到他们把我踢出去以前，我都不会放弃。你们怎么决定，是你们自己的事，但是假如你们想离开的话，我建议你们现在就走，因为未来三个月，我会把你们逼得很惨。假如我们能够表现出一点点进步，我都会去和皮区谈一谈，并且尽一切的努力说服他再多给我们一点时间。”“你真的认为我们办得到吗？”刘梧问。

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