史玉柱的致命营销：关键时史玉柱做了什么pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

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◆ 换个视角看经济，史玉柱不是传说，史玉柱的经验可以复制！

内容简介

营销，最核心的是要了解你是销给谁。

在中国的企业家里，恐怕很少有经历过史玉柱这样的大起大落，最后还能以一个成功大佬的姿态接受来自80后90后的学习、仰望和膜拜的。所以所谓成功这件事，放在这个“巨人”身上，显得有些那么不太寻常。

本书深刻剖析了最富传奇的企业——巨人集团发展过程中关键性的时间点，以及其“当家人”史玉柱所扮演的角色，他如何一波三折创业，败而不馁，二次复活企业，如何以一人之营销天才，以*推广式、体验式的管理方法，战胜种种困难，成功应对企业所面临的一次次危机。从而给创业者和管理者以启迪和指导。

作者简介

李一函，毕业于某高校中文系，曾经在国内多家刊物上发表了40余篇文章，参与策划编辑了畅销图书《听南怀瑾讲论语》，以及《听南怀瑾讲庄子》《听大师讲庄子》《思路决定出路》《每天学点管理博弈学》等。

目　　录

序言从来没有太晚的开始，只有犹疑不决的迈步

第一章敢打破过去的规则，成功就永远不会姗姗来迟
先驱的字典里没有“太晚”二字。
◎ 征途：为了出路，一不小心“搅了局”
◎ 把一款2D做到极致，让别人没有2D可做
◎ 文化的约束：《魔兽世界》也就只能这样了
◎ 玩游戏，韩国人说了不算
◎ 没做到第一就别谈成功

第二章大气创业：立目标，然后攒信心
再大的格局，也源自创业时那点桀骜不驯的开始。心有多大，舞台就有多大。
◎ 创业的性质：有点悟性，有点耐性
◎ 赤膊上阵，做东方的IBM

序言 从来没有太晚的开始，只有犹疑不决的迈步


	


	第一章 敢打破过去的规则，成功就永远不会姗姗来迟


	先驱的字典里没有“太晚”二字。


	◎ 征途：为了出路，一不小心“搅了局”


	◎ 把一款2D做到极致，让别人没有2D可做


	◎ 文化的约束：《魔兽世界》也就只能这样了


	◎ 玩游戏，韩国人说了不算


	◎ 没做到第一就别谈成功


	


	第二章 大气创业：立目标，然后攒信心


	再大的格局，也源自创业时那点桀骜不驯的开始。心有多大，舞台就有多大。


	◎ 创业的性质：有点悟性，有点耐性


	◎ 赤膊上阵，做东方的IBM


	◎ 三大战役总动员：用5000万的广告轰动中国


	◎ 赌徒思维：不冒险还做什么企业？


	◎ 玩出来的工作：除了爱好，“神马都是浮云”


	◎ 付出婚姻的代价：第一次哭，最后的泪


	


	第三章 成功需要方向：向没钱的人营销注定是要失败的


	成功不怕在正确的道路上磕磕碰碰，怕就怕在错误的方向上努力前行。


	◎ 成功不是运，失败不是命 


	◎ 成功了，你的路就是成功之道 


	◎ 免费之道：培养回头客，稳赚循环钱 


	◎ 抓住有钱的客户，养住有闲的玩家


	◎ 不赢利的企业其实是道德缺失 


	


	第四章 面向市场：教材写不出营销，你更读不懂营销


	营销是一门艺术，时机就是让营销活起来的灵感。如果经典的营销案例被写进了教材里，那么这个方案一定已经失去了模仿的意义。


	◎ 新的玩法就是一种创意 


	◎ 一切不砸钱的广告都是在浪费钱 


	◎ 老百姓记住的，都是广告做得不咋地的 


	◎ 二元营销：让“空军”和“陆军”打配合 


	◎ 战略聚焦：别人顾不到的地方，我们就一举拿下


	◎ 去农村找市场：寻找市场要往下看


	


	第五章 读创业真经，不如读消费者的心


	为什么市场上再古怪的东西也有人买？是因为他们读懂了需求者体内那颗渴望的心。


	◎ 比专家更专家的是消费者 


	◎ 一读终生久：工作退休，游戏不退休 


	◎ 改变消费者的想法比登天还难 


	◎ 时代的逼迫：谁都想偷懒，但谁都不得不创新


	◎ 资本家思维：经营是今天的事，赚钱是明天的事


	◎ 洗脑广告：脑白金不这么卖能火吗？


	


	第六章 有好处一块分，有问题一起上


	企业运作就跟组队打怪一样，利益均沾，各取所得。组队没什么要求，能做到团结一致就行，企业运作也是一样。


	◎ 我的团队，我很满意 


	◎ 因为志同道合，所以不离不弃


	◎ 真诚的力量：你的尊重，员工能懂 


	◎ 亲戚不能来，直系亲属不能来 


	◎ 永远不碰不受他人支持的项目 


	


	第七章 有执行，就不会有太晚的开始


	任何美好的计划，都因为执行的加入才变得有意义。


	◎ 没有执行力，干劲从何而来？ 


	◎ 苛责细节：宁可错判，也绝不遗漏 


	◎ 再小的功劳也是功，再大的苦劳也是零 


	


	第八章 不怕吃苦，就怕苦吃得不值


	懂得吸取教训的人，才能有“吃得苦中苦，方为人上人”的转变；否则，苦吃得越多，心里越觉得不是滋味。


	◎ 今天的脚下，踩着一堆刻骨铭心的失败 


	◎ 一不小心，创业就有14种死法 


	◎ 再牛的企业，病了也撑不过12个月 


	◎ 诱惑都是难耐的 


	◎ 坚强能降低成功的门槛 


	


	第九章 让失败充满意义：高山赏风景，低谷捡黄金


	失败的最大好处，就是冷却那颗有点热过头的心。


	◎ 巨人在高调中破产，在低调中复苏


	◎ 破产可以，欠债不行 


	◎ 东山再起的资金全靠挤 


	◎ 批评能帮助人重新开始 


	◎ 意志是在失败中锻炼出来的 


	


	第十章 向未来借力：回忆过去的苦，不如展望明天的甜


	往回看，读的是历史；往前看，造的是格局。


	◎ 当大家都上市以后，我们重新回到了起点


	◎ 有限的脑力就该想想明天


	◎ 定下战略，把战术留给部下去思考

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在线试读部分章节

三大战役总动员：用5000万的广告轰动中国

1995年2月10日，我下达“三大战役”的“总动员令”，广告攻势是我亲自主持的，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了。我们在各大城市报纸上的广告不是整版，是跨版，风光无限。
——摘自《2009年史玉柱发起电脑、药品、保健品“三大战役”15年后的总结》

延伸阅读

总动员令、三大战役，总指挥、副总指挥、方面军等名词，大规模出现在企业的内刊和新闻中，这恐怕在世界企业史上都空前绝后。很多年后，提起这场战役，史玉柱的得意溢于言表。
这是热爱军事文化的史玉柱，其本身“阳刚”人格特质表现最充分的一次经营行动。
1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱宣布“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。模拟战争环境进行促销活动，成立“三大战役”总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
史玉柱在动员令中称：“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，“战役”将采取集团军作战方式，直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用“战役”锤炼出一批干部，使年轻人在两三个月内成长为“师长”、“军长”，领导几万人“打仗”。
“总动员令”发布之后，巨人集团迅速进入紧急战备状态。史玉柱下达“总攻令”这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报，且均以整版篇幅，“三大战役”全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络遍布全国50多万个商场，联营的17个工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新人。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。

三大战役总动员：用5000万的广告轰动中国


	


	1995年2月10日，我下达“三大战役”的“总动员令”，广告攻势是我亲自主持的，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了。我们在各大城市报纸上的广告不是整版，是跨版，风光无限。


	——摘自《2009年史玉柱发起电脑、药品、保健品“三大战役”15年后的总结》


	


	延伸阅读


	


	总动员令、三大战役，总指挥、副总指挥、方面军等名词，大规模出现在企业的内刊和新闻中，这恐怕在世界企业史上都空前绝后。很多年后，提起这场战役，史玉柱的得意溢于言表。


	这是热爱军事文化的史玉柱，其本身“阳刚”人格特质表现最充分的一次经营行动。


	1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱宣布“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。模拟战争环境进行促销活动，成立“三大战役”总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。


	史玉柱在动员令中称：“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，“战役”将采取集团军作战方式，直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用“战役”锤炼出一批干部，使年轻人在两三个月内成长为“师长”、“军长”，领导几万人“打仗”。


	“总动员令”发布之后，巨人集团迅速进入紧急战备状态。史玉柱下达“总攻令”这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报，且均以整版篇幅，“三大战役”全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络遍布全国50多万个商场，联营的17个工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新人。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。


	但是，大规模运动带来大激情，也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足、纪律松弛，新的骨干队伍难以补充，导致管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理困难重重。


	1995年7月11日，史玉柱在全体干部会议上宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。其核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，一律调下来。干部大调整结果是：重新任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升32人，被免职、降职者11人。


	1995年是巨人集团的拐点，上半年达到辉煌的顶峰，下半年却踏上了黄昏路。


	1996年初，史玉柱为挽回败局，营销战略从全面进攻转向重点战役，他打算发动“巨不肥会战”。为此成立“会战总指挥部”，他出任“总指挥”，管理三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”（各省总公司），各“兵团”又有几支“纵队”（子公司），各部门还挑选精干人员组成“冲锋队”。


	《巨人报》记者成为“前线战地记者”。2月10日，三大“野战军”司令员举行阵前盟誓。3月份，“会战”打响，此次“会战”没有以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”活动，此次战役的口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加“会战”的“正规军”为2000人，“民兵”5000人。


	1996年初，史玉柱召开“三大战役”总结会议说，巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干，吹尽狂沙始到金。


	


	Business Develop


	


	关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，且不去讨论成败。但这次“军事行动”，还是给史玉柱带来不可多得的好处。


	史玉柱曾说自己的管理是向柳传志学习，其实真在中国吃军事化管理螃蟹的，恰恰是他本人。大规模的营销活动，全面检验了公司渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为今后的发展和重整河山奠定了基础。而且史玉柱的这种军事化管理的思路，验证了它在中国企业的非凡潜力。如长虹、联想、华为、远大、春兰等企业，日后都踏上了这条销售道路。


	企业最高管理者的管理哲学经常是截然相反的。人性化管理分布在欧洲地区如西门子公司、诺基亚，而本土出身的中国管理者，似乎天生热爱军事化管理。军人出身的企业家，不求金钱和物质利益，并具有奉献精神、冒险精神、团队精神、探索精神、服从精神，这些都是成功企业迫切需要的特质。上下一致性以及迅雷不及掩耳的行动力是企业梦寐以求的效果。


	史玉柱告诉人们，强势领导只要有足够的人格魅力，仍然可以避免个人崇拜消失后的危机。春兰的老总陶建幸点出了一个真理：是否实行军事化管理：一、看员工的素质、企业所处的行业；二、看企业老总的素质。至少在个人的形象塑造和领导力上，失败的史玉柱却最成功。

虽然史玉柱的“三大战役”和“大会战”在战略上因激情澎湃而导致重大失误，但是通过这两次“大战役”的洗礼和冲刷，他周围凝集了一批最忠诚、最能干的精英。这或许是不再流泪的史玉柱，在巨人失败边缘上收获的最后的果实。

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