内容简介
本书以华为执行力为主题，共分九章： 危机下的狼性精神； 不断促进管理的进步； 带好队伍用好人； 持续优化业务流程； 强化项目组织能力； 高效的时间管理； 专业化的后勤服务； 成为职业的华为人； 不断改良，保持领先。本书充分挖掘了华为的真实案例和任正非的领导意志，对华为执行力的内在逻辑、策略和方法进行了系统阐述与解读。 本书可供企业管理者和普通员工阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。
华为执行力
作者:华通咨询出版社:清华大学出版社出版时间:2014年11月
- 版 次：1
- 页 数：
- 字 数：
- 印刷时间：2014年11月01日
- 开 本：16开
- 纸 张：胶版纸
- 包 装：平装
- 是否套装：否
- 国际标准书号ISBN：9787302373360
编辑推荐
华为是一个创造奇迹的企业。虽然华为一贯行事低调，但其迅 猛的发展势头却使之很难离开人们的视线。作为中国高科技企 业的领跑者，华为在高速成长的过程中，始终强调打造一流的 执行力。任正非认为，执行力就是竞争力。本书充分挖掘了华 为的真实案例和任正非的领导意志，对华为执行力的内在逻辑 、策略和方法进行了梳理、分析与解读，力求使读者朋友更全 面地了解华为，切实感受到华为的执行文化，掌握提升执行力 的技巧。
目 录
第一章 危机下的狼性精神
先生产，后生活
发扬奋斗者精神
让听得见炮声的人做决策
传递无依赖的压力
用负激励激发内驱力
忍辱负重，默默耕耘
至柔至刚，围剿猎物
企业就是要发展成一批狼
第二章 不断促进管理的进步
审视组织，优化管理
坚持向管理要效益
选拔贤能的人做干部
到实践中获取管理经验
先生产，后生活
发扬奋斗者精神
让听得见炮声的人做决策
传递无依赖的压力
用负激励激发内驱力
忍辱负重，默默耕耘
至柔至刚，围剿猎物
企业就是要发展成一批狼
第二章 不断促进管理的进步
审视组织，优化管理
坚持向管理要效益
选拔贤能的人做干部
到实践中获取管理经验
前 言
华为是一个创造奇迹的企业。虽然华为一贯行事低调，但其迅猛的发展势头却使之很难离开人们的视线。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度成长为中国乃至世界通信行业的领头羊。2013年，华为销售额近400亿美元，超过爱立信，成为全球最大的通信设备供应商。短短二十几年的时间，华为就取得了如此巨大的成功，华为凭什么？答案是： 执行力。 作为中国高科技企业的领跑者，华为在高速成长的过程中，始终强调打造一流的执行力。任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。强大的执行力，不仅是华为人身上的一种重要品质，也是华为成功的秘诀之一。那么，华为的执行力又是如何形成的呢？
华为的执行力主要来自公司良好的管理制度。华为与IBM、Hey、FhG、盖洛普等公司合作进行的人力资源管理、生产质量控制、客户满意度调查等，使华为公司的管理体系真正与国际接轨。当华为宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个华为人身上体现出来时，华为就具备了国内大型企业中罕见的执行力。
华为的执行力主要来自公司良好的管理制度。华为与IBM、Hey、FhG、盖洛普等公司合作进行的人力资源管理、生产质量控制、客户满意度调查等，使华为公司的管理体系真正与国际接轨。当华为宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个华为人身上体现出来时，华为就具备了国内大型企业中罕见的执行力。
在线试读部分章节
带兵的班长要会打枪
克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句著名的话： “要在茫茫的黑夜中，发出生命的微光，带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话，也经常用这句话告诫华为的“高级将领”们，在华为遇到危机或陷入困境的时候，这些“高级将领”要有能力在茫茫黑夜中，发挥自己的作用，带领华为的队伍继续前进。华为的快速扩张，导致了成熟型管理干部的短缺。创业时期涌现出的一批既能精通机器组装和销售，又能够很好完成工程检测和机器维修工作的英雄，已经不能满足华为规模快速扩张的需要。因此，任正非在2009年的一次讲话中无奈地感叹道： “最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的、拥有成功实践经验的干部。”任正非认为，华为已经处于全球化发展的关键时期，公司的战略目标能否顺利实现，主要取决于华为是否有一大批能打硬战、善打硬战的各级团队带头人，能将仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”，充分利用自己掌握的知识和技能理清任务的节奏，让大家知道站在哪里，何时可以歇歇脚，何时要打起精神继续前进。管理能力的提升有70%都是来自于挑战性的工作实践，企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人，就要让他们学以致用，在实践中不断积累、不断总结和反思。因此，任正非主张华为人都要勇于奔向“前线战场”，只有从死人堆里出来的战士才能成为优秀的将军。就像华为内部刊登的文章上说的： 不要一当上PL(项目组长)，就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一个高科技企业，不管什么级别的主管，一定要懂技术。带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？
1996年，张爱东在浙江大学完成了学业，成为华为又一批博士后员工。学历上的优势，让他自然而然成了华为重点培养的人才，公司也希望他能够早日独当一面。但想要领兵打仗，得先学会自己开枪。1998年，华为在宁夏开通了第一个省网，单板老是出现问题，故障不断，总部不得不集中所有的软件精英们，声势浩荡地前往故障现场，上演一段“银川鏖战”的佳话，张爱东也是其中的一员。在这段时间里，张爱东工作毫不马虎，逐个字节地读程序，跟标准仔细比较，终于发现并解决了问题。回到深圳以后，张爱东成功地说服了领导，开始大规模、满配置测试环境。由于当时熟练开发的人员并不多，只有2个人，张爱东就跟着10多个软件人员切断了NOTES系统、切断了电话线，在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里，开始了一个月的“集中营”生活： 学习建立软件版本库，进行版本控制，首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，解决了云南、福建等地的组网问题。经历了这段“集中营”生活后，这一批“菜鸟”们也成为熟练的开发人员。而这段激烈的一线作战经历，让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升，也因此获得了岗位提升的机会。
克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句著名的话： “要在茫茫的黑夜中，发出生命的微光，带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话，也经常用这句话告诫华为的“高级将领”们，在华为遇到危机或陷入困境的时候，这些“高级将领”要有能力在茫茫黑夜中，发挥自己的作用，带领华为的队伍继续前进。华为的快速扩张，导致了成熟型管理干部的短缺。创业时期涌现出的一批既能精通机器组装和销售，又能够很好完成工程检测和机器维修工作的英雄，已经不能满足华为规模快速扩张的需要。因此，任正非在2009年的一次讲话中无奈地感叹道： “最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的、拥有成功实践经验的干部。”任正非认为，华为已经处于全球化发展的关键时期，公司的战略目标能否顺利实现，主要取决于华为是否有一大批能打硬战、善打硬战的各级团队带头人，能将仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”，充分利用自己掌握的知识和技能理清任务的节奏，让大家知道站在哪里，何时可以歇歇脚，何时要打起精神继续前进。管理能力的提升有70%都是来自于挑战性的工作实践，企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人，就要让他们学以致用，在实践中不断积累、不断总结和反思。因此，任正非主张华为人都要勇于奔向“前线战场”，只有从死人堆里出来的战士才能成为优秀的将军。就像华为内部刊登的文章上说的： 不要一当上PL(项目组长)，就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一个高科技企业，不管什么级别的主管，一定要懂技术。带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？
1996年，张爱东在浙江大学完成了学业，成为华为又一批博士后员工。学历上的优势，让他自然而然成了华为重点培养的人才，公司也希望他能够早日独当一面。但想要领兵打仗，得先学会自己开枪。1998年，华为在宁夏开通了第一个省网，单板老是出现问题，故障不断，总部不得不集中所有的软件精英们，声势浩荡地前往故障现场，上演一段“银川鏖战”的佳话，张爱东也是其中的一员。在这段时间里，张爱东工作毫不马虎，逐个字节地读程序，跟标准仔细比较，终于发现并解决了问题。回到深圳以后，张爱东成功地说服了领导，开始大规模、满配置测试环境。由于当时熟练开发的人员并不多，只有2个人，张爱东就跟着10多个软件人员切断了NOTES系统、切断了电话线，在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里，开始了一个月的“集中营”生活： 学习建立软件版本库，进行版本控制，首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，解决了云南、福建等地的组网问题。经历了这段“集中营”生活后，这一批“菜鸟”们也成为熟练的开发人员。而这段激烈的一线作战经历，让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升，也因此获得了岗位提升的机会。
书摘插画
