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三次普利策新闻奖得主、《华尔街日报》资深副总编艾伦·默里10年磨一剑而成的《管理的常识：<华尔街日报>萃取全球120年管理思想精华》是当代**秀领导者的实战思想精萃，是如何成为成功管理者的权威指导书籍。它试图从现存的管理知识、研究和实践中提炼出精华，以简单明晰和较为实用的方式呈现出来。

内容简介

自企业诞生之日起，全世界*秀的人投入大量时间试图理解什么是管理，哪种策略可行，哪种方法不当。全世界超过1500家商学院招收企业管理的硕士生，至少有100种企业管理类的杂志或报纸，每年有近3000本关于企业管理的书上市。但是，我们所缺少的是一种传播优秀想法或创意的简单便捷的方式，让全世界各层级、各行业的管理者可以实践这些想法或创意。因为，管理者就其定义来看应该是工作非常繁忙的一群人。
《管理的常识：华尔街日报萃取全球120年管理思想精华》是试图解决这一问题的努力。作者艾伦·默里用简单实用的方式，抽出管理领域最好的理论知识与实践经验，将其整合到一本书中。如果你是位新的或有经验的管理者，那么你会愿意从头到尾读完这本书。其他人或许会将本书作为信息来源或参考资料。《管理的常识：华尔街日报萃取全球120年管理思想精华》以话题为纲，每个话题由管理者常问的简单问题引入，每个话题末尾提供进一步阅读的参考书。《管理的常识：华尔街日报萃取全球120年管理思想精华》并非包罗万象，仅关注在广大读者中引起共鸣的经典当代著作以及《华尔街日报》CEO委员会(该委员会由成功的大企业高管组成，他们在登上管理岗位*的过程中对领导力与管理有着不寻常的体悟)推荐的书目。
《华尔街日报》萃取的全球120年管理思想精华将为你奉上管理工作所需的基本常识，让你在工作中抓住重点，实现高效管理的目标。

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目　　录

自序
前言
第1章  管理
第2章  领导力
第3章  激励
第4章  员工
第5章  战略
第6章  执行
第7章  团队
第8章  变革
第9章  财务常识
第10章  走向全球化
第11章  道德
第12章  管理你自己
结语
致谢

前　　言

写作本书时正值美国经济大崩溃时期。史无前例的金融危机引发了自20世纪30年代以来最大的经济滑坡。在2008年9月让人吃惊的9天中，美国政府违反了资本主义的基本原则，将房利美(FannieMae)和房地美(Freddie Mac)国有化，为美林证券(Merrill Lynch)和美国银行(Bank ofAmerica)搞了拉郎配，允许雷曼兄弟(LhmanBrothers)破产，然后启动了对美国国际集团(AIG)的紧急政府援助。
此后，我康涅狄格州格林威治的邻居们面色苍白，仿佛丢了魂似的。他们刚建了极其奢华的别墅，刚买了昂贵的进口轿车。之所以这样挥霍主要是因为他们确信，全世界的经济由金融带动，而世界金融由美国控制。经济泡沫破灭后，这种确信最终化为乌有了。人们对金融创新的价值以及美国对世界金融的主导提出严肃的质疑。互联网泡沫破灭时留下了科技遗产。除了格林威治的别墅和玛莎拉蒂车(Maserati)以外，金融危机能留下什么遗产那就不为人知了。是由抵押贷款衍生的有价证券吗？是信用贬值的交换形式吗？谁真的需要这些？这次危机的影响并非局限于金融领域。所有的企业都必须重新思考其运行情况，反思麦肯锡(McKinsey andCompany)的伊恩·戴维斯(Ian Divis)所说的“新的常态”。“我们所经历的不仅是另一个商业循环的转折，”他写道，“而是重新组织经济的秩序。”债务越来越无止境，政府规模更加庞冗和触角无限延伸，消费者会更谨慎，商业行为会更加谦卑。

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     写作本书时正值美国经济大崩溃时期。史无前例的金融危机引发了自20
世纪30年代以来最大的经济滑坡。在2008年9月让人吃惊的9天中，美国政府违反了资本主义的基本原则，将房利美(Fannie
Mae)和房地美(Freddie Mac)国有化，为美林证券(Merrill Lynch)和美国银行(Bank of
America)搞了拉郎配，允许雷曼兄弟(Lhman
Brothers)破产，然后启动了对美国国际集团(AIG)的紧急政府援助。 
    
此后，我康涅狄格州格林威治的邻居们面色苍白，仿佛丢了魂似的。他们刚建了极其奢华的别墅，刚买了昂贵的进口轿车。之所以这样挥霍主要是因为他们确信，全世界的经济由金融带动，而世界金融由美国控制。经济泡沫破灭后，这种确信最终化为乌有了。人们对金融创新的价值以及美国对世界金融的主导提出严肃的质疑。互联网泡沫破灭时留下了科技遗产。除了格林威治的别墅和玛莎拉蒂车(Maserati)以外，金融危机能留下什么遗产那就不为人知了。是由抵押贷款衍生的有价证券吗？是信用贬值的交换形式吗？谁真的需要这些？
这次危机的影响并非局限于金融领域。所有的企业都必须重新思考其运行情况，反思麦肯锡(McKinsey and
Company)的伊恩·戴维斯(Ian Divis)
所说的“新的常态”。“我们所经历的不仅是另一个商业循环的转折，”他写道，“而是重新组织经济的秩序。”债务越来越无止境，政府规模更加庞冗和触角无限延伸，消费者会更谨慎，商业行为会更加谦卑。

当代的经济秩序很不确定。从过往的经历中总结的经验已经不可用了，例如“房产的价格总是上涨”或者“‘二战’后的经济衰退不过持续6到8个月”等都已过时。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim
Nicholas Taleb)的《黑天鹅》(The Block
Swan)一书成为新的商业圣经。该书讲的是一些无法预测也无法解释的巨大事件。唯一可以确定的是，未来会与过去截然不同。 
    
很明显，我们走到了一个时代的末端。1979年，也就是过去的那个时代刚开始时，我到伦敦政治经济学院(The Lndon School
0f Economics and Political
Science)读研究生。当时的伦敦政治经济学院是左翼政治思想的堡垒。那时，玛格丽特·撒切尔(Margaret
Thatcher)为英格兰确立了新的方向，放松政府对经济的掌控，拥抱自由市场的力量。在美国，罗纳德·里根(Ronald
Reagan)上台后选择了相似的路线。私有化和消除管制成为当时的标志语。 
     美国商业也开始了公开化。在20世纪50年代和60年代，像约翰·肯尼斯
·加尔布雷斯(John Kenneth
Galbraith)这样的分析家都能发现，美国的大公司财团和苏联的计划经济机构很相似。信息来自上层，命令自上而下，等级森严。

到20世纪70年代和80年代，这一切都改变了。一本题为《组织之上：如何让企业停止镇压人民和扼杀利润》(Up the
Organization：How to Stop the Corporation from Stifling People and
Strangling Profits)的书极为热销。本书的作者阿维斯(Avis)的前CEO罗伯特·汤森(Roben Townsend)
要求管理层“把广告部所有的人辞掉”“把人事部的所有人辞掉”“把公关部的所有人也辞掉”。为消除机构臃肿的弊病，他要求副总裁负责精减部门。该工作完成后，他采取了新的方法，授权给员工，鼓励公开辩论，委派任务，要求完美的表现。类似的观念在商学院也泛起了涟漪，最后在管理良好的公司里落地生根。

政治、经济、管理领域的这些革新迎来了商业创新与繁荣的伟大时期。 
    对美国与英国这两个位于革新中心的国家来说，这次革新带来了活力和新生。那些在20世纪70年代和80年代预言美国经济会走向衰退的预言家们，到90
年代不得不撕掉预言手稿，承认我们进入了超过想象的繁荣期。与此同时，尤其是以中国和印度为代表的部分发展中国家获得了经济繁荣，让庞大的人口消除了贫困。这在人类历史上闻所未闻。

但是，钟摆又摆了回来。在金融危机的打击下，全球资本主义的成功已经开始失去光环。互联网股票泡沫的崩溃，“9·11”恐怖袭击，以及安然
(Enron)、世界电讯(WorldCom)、阿德尔菲亚(Adelphia)、帕玛拉特
(Parmalat)等公司的丑闻都对美国造成了巨大损失。政府重申其重要性，首先是在安全领域，而后是在公司治理领域。 
    
随后的2008年9月是一个分水岭。此后的历史可以分为两个部分：过去和未来。一个新的时代开始了。 
    
很巧合的是，9月16日我们更新了《华尔街日报》网的网站。新的网站又更新了界面，引入了多媒体工具，而且历史性地第一次允许读者评论我们的文章。这一新闻发出后，我们网站每月增加两百万访问量，各种评论相继涌入。

作为网站的执行主编，我能够看出我们的记者及读者挣扎着试图理解冲击着他们的这些变革到底意义何在。像往常一样，我们的记者引领着这些新的发展。例如，凯特·凯利(Kate
Kelly)关于贝尔斯登(Bear Stearns)的报道和莫妮卡·兰利(Monica
Langley)关于花旗银行(citygroup)的报道。花旗银行不得不请求政府监管部门提供其每分钟的运行细节。兰利引用了花旗的CEO维克莱姆·潘迪特(Vikram
Pandit)请求政府官员的一句话：“不要放弃我们。” 11月，奥巴马当选不久，《华尔街日报》召集了全世界大公司的百名
CEO开会。与会者包括谷歌(Google)的埃里克·施密特(：Erie
Schmidt)、日产(Nissan)的卡洛斯·戈恩(Callos Ghosn)、时代华纳(Time
Warner)的杰夫·比克斯(Jeft Bewkes)、辉瑞(Pfizer)的杰弗里·肯德勒(Jeffrey
Kindler)、康典公司(WellPoint)的安杰拉·布莱利(Angela
Braly)。作为会议的主持人，我听到了他们的私下辩论。他们讨论的焦点是商业和政府面对的大问题：经济的未来、金融体系、医疗系统的挑战、减少对化石燃料的依赖等。会议后，很多CEO为我写作本书提供了额外的咨询。

这次我们历史上惊人的经济动荡让我深刻地认识到，我们需要更好的管理。有一段时期，管理专家强调创立这样的组织：没有等级、更开放和灵活、更民主、有分散的决策机制、准备好应对快速而不可预期的改变。这些正是让那些管理最优秀的企业走出困境的特点。这些特点的缺失是其他企业失败的原因。

存活下来的企业无不具备上述特点，例如迪克·科瓦塞维奇(Dick
Kovasevich)的富国银行(Wells
Fargo)。因为他们已经准备好处理无法预料的事情了；他们由那些坚持坦率文化的人掌管；他们从不让幻想的危险模式蒙蔽他们的判断和基本常识。

危机的混乱后果让我确信，现在比任何时候都需要这本书。世界各地的管理者都航行在未知的水域上，他们正寻找航海向导。 
    
我希望接下来的文字能为他们提供一个向导，让他们在茫茫大海上找到前进的方向。 
     艾伦·默里
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在线试读部分章节

这种对麦戈雷格Y理论的误用，导致了管理者与员工之间的交流与协作进入了死胡同。正如我们在呆伯特漫画中截取的一段对话所展现的那样：威利：“我发现，虽然我出色地完成了工作，但你从不夸奖我。这可相当令人沮丧啊。”长着锥形脑袋的老板：“那是因为你从没有把工作完成得很出色。” 威利：“那是因为我很沮丧。”长着锥形脑袋的老板：“你必须先动起来才行。” 威利：“先动起来我就能当领导了？”我们下面会讲到，好的管理既包含了对员工个人及其能力的尊敬，也要坚持强调坦诚、责任和优异的表现。说到底，理论x和理论Y并非相互排斥。
大多数人能够做到也愿意进行自我管理，也需要某种程度的指导和监管。卓越的领导者明白如何鼓励个人的责任感和主动性，同时也能有效地运用适当的评估和控制措施。
这听起来也许有些矛盾，但实际上并不矛盾。管理中的错误大多发生于在这二者之间走极端的领导者身上。要么仅仅依靠严格的规章制度、不间断的监管和精密的评估系统，要么对员工实行完全的放羊式管理，只会一味地称赞。前者会发现他手下的员工们情绪低落、缺乏动力，最终不能展现自己最优秀的一面；而后者，则因无法清晰地区分出优秀与一般的员工而导致公司的业绩受损。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》(The Pursuit ofExcellence)一书中写道：成功的管理者，是x与Y的奇妙组合，也就是他们提到的卓越的公司“宽严并济”(SimultaneousLoose-tight Properties) 的特质。
IBM公司的迈斯尔斯·沃森(MessrsWatson)、麦当劳连锁店的创办人雷蒙德·克罗克(Raymond Kroc)以及美国万豪国际酒店集团老板马里奥特(Marriott)等人，在对待员工方面可谓一代开创者，他们进行了数以千计的创新项目，为所有人提供培训和发展的机会，并把企业的全体成员都视作大家庭的一分子。事实上，沃森的“开门政策”对于工人来说极为有利；只要工人们的抱怨浮出水面，他的经理们很少能捡到什么便宜。
另一方面，所有这些人都像钉子一样坚强。当他们服务客户的核心价值受到践踏或者他们奉行的无瑕疵产品质量要求受到侵犯时，这些“绅士”会变得冷酷无情。他们有关怀体贴下属的一面，也有强悍冷硬的一面，是二者的结合体。就像称职的父母一样，他们会对员工很上心——也有很高的期许。过于简单地把他们的个性打上纯x理论或者纯Y理论的标签可以说没有把握住重点。
现在不说理论了。下面还是让我们谈谈激励你的员工要采取的具体做法。
薪酬作用几何？有人问：给付的工资多少重要吗？当然很重要，人们总是希望获得与其辛勤劳动相对应的报酬。
不过追根究底，薪酬对于公司实现卓越的目标而言到底有多重要？事实上，可能没有你想象的那么重要。

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这种对麦戈雷格Y理论的误用，导致了管理者与员工之间的交流与协作进入了死胡同。正如我们在呆伯特漫画中截取的一段对话所展现的那样：
威利：“我发现，虽然我出色地完成了工作，但你从不夸奖我。这可相当令人沮丧啊。”
长着锥形脑袋的老板：“那是因为你从没有把工作完成得很出色。” 威利：“那是因为我很沮丧。”
长着锥形脑袋的老板：“你必须先动起来才行。” 威利：“先动起来我就能当领导了？”
我们下面会讲到，好的管理既包含了对员工个人及其能力的尊敬，也要坚持强调坦诚、责任和优异的表现。说到底，理论x和理论Y并非相互排斥。

大多数人能够做到也愿意进行自我管理，也需要某种程度的指导和监管。卓越的领导者明白如何鼓励个人的责任感和主动性，同时也能有效地运用适当的评估和控制措施。

这听起来也许有些矛盾，但实际上并不矛盾。管理中的错误大多发生于在这二者之间走极端的领导者身上。要么仅仅依靠严格的规章制度、不间断的监管和精密的评估系统，要么对员工实行完全的放羊式管理，只会一味地称赞。前者会发现他手下的员工们情绪低落、缺乏动力，最终不能展现自己最优秀的一面；而后者，则因无法清晰地区分出优秀与一般的员工而导致公司的业绩受损。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》(The Pursuit of
Excellence)一书中写道：成功的管理者，是x与Y的奇妙组合，也就是他们提到的卓越的公司“宽严并济”(Simultaneous
Loose-tight Properties) 的特质。 
     IBM公司的迈斯尔斯·沃森(Messrs
Watson)、麦当劳连锁店的创办人雷蒙德·克罗克(Raymond Kroc)以及美国万豪国际酒店集团老板马里奥特
(Marriott)等人，在对待员工方面可谓一代开创者，他们进行了数以千计的创新项目，为所有人提供培训和发展的机会，并把企业的全体成员都视作大家庭的一分子。事实上，沃森的“开门政策”对于工人来说极为有利；只要工人们的抱怨浮出水面，他的经理们很少能捡到什么便宜。

另一方面，所有这些人都像钉子一样坚强。当他们服务客户的核心价值受到践踏或者他们奉行的无瑕疵产品质量要求受到侵犯时，这些“绅士”会变得冷酷无情。他们有关怀体贴下属的一面，也有强悍冷硬的一面，是二者的结合体。就像称职的父母一样，他们会对员工很上心——也有很高的期许。过于简单地把他们的个性打上纯x理论或者纯Y理论的标签可以说没有把握住重点。

现在不说理论了。下面还是让我们谈谈激励你的员工要采取的具体做法。 
     薪酬作用几何？
有人问：给付的工资多少重要吗？当然很重要，人们总是希望获得与其辛勤劳动相对应的报酬。 
    
不过追根究底，薪酬对于公司实现卓越的目标而言到底有多重要？事实上，可能没有你想象的那么重要。 
    
无数研究试图找到薪酬和员工的业绩表现二者之间清晰的关联，但大都归于失败。在《从优秀到卓越》里，吉姆·柯林斯说，在他的团队里，“找不到将薪酬体系和创造卓越的进程联系在一起的系统路径”。比如说，没有迹象表明，在卓越的公司中存在广泛的奖金发放或者股权激励计划。相反，柯林斯发现，领导公司完成从优秀走向卓越的管理者们，与竞争公司相应职位的人员比起来，拿到的总现金报酬还要略少些。

普费弗和桑顿得出了近似的结论，即旨在通过薪酬手段提高员工表现的大部分努力没有取得预期的效果。 
    
事实上，鲜有证据表明任何形式的物质刺激，包括股权激励，会提高公司的业绩水平。一份对220项相关研究的总结报告指出，股权对于公司的财务表现缺乏持续性的影响。另一份由美国国家经济研究局发布的、覆盖范围很广的研究报告指出，大部分精心设计的、试图将股东和管理层的利益协调起来的计划没有成功。

这并不是说人们对财务激励毫无反应。他们显然不是冷血的木头人。比如，销售员能按照业绩获得提成时的销售情况，远比只拿基础工资时的销售量要大得多。这对于手工业者也同样适用，他们也是按件收取费用的。

《华尔街日报》的乔恩·阿巴奇(Jon
Auerbach)记录了这种激励方案如何在1998年为易安信(EMC)公司创造了奇迹。该公司除基本工资外，还以员工基本工资的65％作为佣金，也不对他们实际拿到的钱进行任何克扣。

这个故事起源于查特文(Chatwin)，一位害怕无法完成季度销售目标的前大学曲棍球手。为了不让这一悲剧发生，他主动加班，开车接亲朋参加儿子的洗礼时仍打电话与客户联系，在家庭野餐会上中途退场，只是为了联系一个客户、完成一笔交易。“我并不出众，”查特文告诉记者，“我只是很不满足，只是斗志旺盛而已。”
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