精益医疗实践：用价值流创建患者期待的服务体验(新乡奖获奖图书，八位精益专家把脉医疗管理，助力医疗服务安全、质量以及患者满意度的持续改善，让不排队的医院成为可能。)pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

新乡奖获奖图书，八位精益专家把脉医疗管理，助力医疗服务安全、质量以及患者满意度的持续改善，让不排队的医院成为可能。

内容简介

　　本书介绍了一套引领全球医疗管理改革的方法——价值流与持续改善。基于精益思想，这套方法有助于解决工作中遇到的问题，提升效率、提高质量，提升医护人员与患者的满意度，同时提升医务管理的系统，以及医院管理者的综合管理能力。
　　本书的作者总结了他们在2004~2012年与多家美国医院一起探索实现持续性改善的经验，旨在帮助更多的医院建立起一种适应性强、以解决问题为核心的医院文化。以下是一些医院通过这套价值流改善方法所获得的成果：
　　将急救中心患者平均停留时间（length of stay, LOS）缩短了30%
　　未能获得诊疗服务的患者人数（left without being seen, LWOBS）降低了60%
　　患者满意度提升了73%（独立调查统计）
　　缩短了术前准备时间，手术数量提升了20%
　　员工的年离职率降低了67%。

显示全部信息

作者简介

朱迪沃思（Judy Worth）汤姆舒凯尔（Tom Shuker）
　　博基特（Beau Keyte）卡尔奥豪斯（Karl Ohaus）
　　吉姆勒克曼（Jim Luckman）戴维韦博（David Verble）
　　柯克帕卢什卡（Kirk Paluska）托德尼克尔（Todd Nickel）
　　八位作者都来自精益转型集团（Lean Transformation Group），该组织是一个由精益专家组成的学习型咨询团队，致力于研究企业精益转型的挑战与机会。他们都曾在世界500强企业从事管理工作多年，累积了丰富的实战经验，经过磨合，总结出一个共同的理念，那就是精益转型必须由企业领导带领跨团队的成员，实地解决工作中遭遇的问题，借以培养员工解决问题的能力，逐步建立企业持续发展的文化。八位专家各有专长，分别在不同的领域里，帮助不同的企业实施精益转型。
　　本书是他们精心合作的第一本精益医疗的书籍。

显示全部信息

目　　录

中文版序
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
致谢
第1章　持续改善的精益方法——基于团队协作的问题解决与持续改善学习
改善患者就医旅程的必要性
价值流改善方法
第2章　界定改善项目的范围
为什么需要定义项目范围
第3章　价值流程图——现状图
什么是价值流程图
创建价值流程图

显示全部信息

前　　言

　　前言
　　在医务工作中，你是不是经常和同事们在业务问题的改善方法上出现争议，而往往不能在要改善什么或者怎样改善上达成一致？或者更糟糕，是不是经常在没有获得充足信息和支持的情况下就选择某一个解决方案，然后却陷入了改善工作的困境？对于医疗行业中致力于有成效改善的团队而言，要想达到预期并且必需的改善效果，就必须针对该问题的以下两方面达成一致：一是该问题对于医院以及提供的医疗服务的重要性；二是解决该问题的一整套方案。
　　本书为医疗服务机构引入了一套方法，该方法用以：
　　识别并针对问题达成一致；
　　共同协作，提出解决问题的一整套方案；
　　进行实验，找出最佳的问题解决方案；
　　沟通，分享，并从结果中学习。

<div>
	　　前言 
　　在医务工作中，你是不是经常和同事们在业务问题的改善方法上出现争议，而往往不能在要改善什么或者怎样改善上达成一致？或者更糟糕，是不是经常在没有获得充足信息和支持的情况下就选择某一个解决方案，然后却陷入了改善工作的困境？对于医疗行业中致力于有成效改善的团队而言，要想达到预期并且必需的改善效果，就必须针对该问题的以下两方面达成一致：一是该问题对于医院以及提供的医疗服务的重要性；二是解决该问题的一整套方案。 
　　本书为医疗服务机构引入了一套方法，该方法用以： 
　　识别并针对问题达成一致； 
　　共同协作，提出解决问题的一整套方案； 
　　进行实验，找出最佳的问题解决方案； 
　　沟通，分享，并从结果中学习。 
　　但如果一切都只是这么简单，你可能就不需要这本指南了。 
　　这本书里的价值流改善方法，是基于源自日本制造业并发展了几十年的精益思想（lean thinking）而创建的。精益思想已经传播到全球几乎所有产品制造及服务行业，其中就包括医疗行业。精益思想将服务（或产品）的交付过程看作由一系列活动组成的价值流，其中，最理想的状态是所有价值流的参与者都在创造能够满足客户需求的价值，同时将不创造价值或不增值的活动最小化。 
　　许多医疗从业人员是第一次接触精益思想和“价值流”的概念，但有些医务工作者已经在过去的5～10年敏锐地意识到了精益思想对医疗管理的适用性，包括提高医疗服务质量、提升工作效率、消除不必要的浪费。眼下，面临改革的医疗行业急需从价值流层面对其进行干预。 
　　现在就开始审视并改善你们医院的价值流，来解决工作中面临的问题，同时，发展提升医务人员关于这种新型管理方法的思维模式以及综合能力。这份指南为医务工作者提供了一种实用的方法，帮你们疏理所在职责区域、科室、部门、设施或者医院的问题谜团，进行优先排序，并以团队的形式共同解决核心问题。这里的“你们”指的是行政管理者、职员、专家以及一线的医师们。这份指南还能够帮助高层领导者对医院系统层面的改善提供支持，但最为重要的对象还是那些直接为患者服务的医务工作者。 
　　在过去的八年中，我们帮助过许多医疗服务机构学会如何使用价值流改善方法来实现真正的可持续性改革。我们帮助过许多医疗机构建立起一种适应性强、以解决问题为核心的组织文化，着重于“防火”，而非不停地“灭火”。这些医疗机构获得的成果包括： 
　　将一家大型急诊部的患者平均停留时间(length of stay, LOS)缩短了30%； 
　　在上述急诊部中，将来院患者中当日未能完成诊疗服务的人数（left without being seen, LWOBS）降低了60%； 
　　经过独立机构调查统计获得的患者（客户）满意度提升了73%； 
　　缩短了手术室更换时间，手术数量提升了20%； 
　　将员工的年离职率降低了67%之多。 
　　通过这份指南中循序渐进的步骤，你们将学会以团队的形式去实行渐进性改善，同时学习一种新的看待问题的方法（价值流程图析法）以及一种新的解决问题的方法（科学方法）。 
　　你将逐步克服团队式问题解决活动的以下5种缺点： 
　　1.?无法就需要解决的问题达成一致； 
　　2. 缺少一个统一的流程，用于分析问题的根本原因并达成一致的解决方案； 
　　3. 缺乏一个对问题和潜在解决方案的系统化视角； 
　　4. 没有将问题解决的工作看成一项试验性的过程； 
　　5. 无法使那些将要设计试验流程和评估试验结果的关键人员参与到变革中来。 
　　我们希望根据这份指南中所提到的步骤，你能够耐心开展工作，学会如何在一个特定的价值流中识别并选择问题点，规划项目范围，建立一个对价值流中实际发生的状况的共同理解，形成对改善后的未来状态的一致目标愿景，相互协作以达到预期的改善效果。你还将懂得：任何在今天被称为最佳改善的案例，只应该被看作明天持续改善的起点。也就是说，当下的完美成果并不代表不再有改善的空间。在明天或者是未来的某个时间，必将出现一个更好的方法——永远会有更好的方法，只是你现在不知道而已。通过持续寻找更好的方法，并不断地对新方法进行试验，你将建立一种进行持续改善的组织文化。 
　　价值流改善并不依赖大量的培训预算或庞大的咨询师团队。但是必须有几个关键人员学会如何领导、带动和组织改善工作，当然如果你的医院中没有那些熟悉精益理念及其应用的人员，就还需要外部的精益挂帅人和推动者加入进来。精益医疗的应用主要包括密集的技能培训，其中只含有极少量的传统培训。精益提倡依靠在产生问题的部门工作的相关人员来解决问题，但仍然需要高层领导通过“精益挂帅”或领导小组的角色与项目组正式对接并提供支持。使用价值流改善方法并不意味着你们的所有问题都将消除，而是帮助你们的医院培养自己解决问题的能力。 
　　最为重要的是，通过使用这种方法，积极地组织起最接近一线工作并且最了解问题的人员，通力协作寻找可行的问题解决方案，来解决医疗服务中所遇到的问题。这样做，也能够使他们以一种崭新的视角来审视问题与改善，重新建立以患者为核心，提供安全、及时、高质高效的医疗服务的承诺。 
 
　　朱迪沃思（Judy Worth） 
　　汤姆舒凯尔（Tom Shuker） 
　　博 基特（Beau Keyte） 
　　卡尔奥豪斯（Karl Ohaus） 
　　吉姆勒克曼（Jim Luckman） 
　　戴维韦博（David Verble） 
　　柯克帕卢什卡（Kirk Paluska） 
　　托德尼克尔（Todd Nickel） 
	<div>
		 
	</div>
 
</div>

显示全部信息

媒体评论

　　正当我国医疗改革不断深入并面临众多挑战，医患矛盾处在十分敏感的时期，本书以“精益思想”和“价值流”的理念，结合医院的实例，采用一种新型管理的思维模式，为医务界，特别是医院管理者提供了一种科学实用的方法，从而不断改善和提升管理水平，提高医疗服务质量和绩效。这是一件十分及时而有意义的事。相信本书的出版，必将为各级医院管理者及广大医务人员进一步做好本职工作，更好地为患者服务发挥积极的作用。
　　—— 徐文渊上海同济医院原院长
　　本书介绍了医疗机构中如何应用PDCA方法进行价值流改善，从运营系统、管理架构以及管理理念能力3个方面进行精益转型，向人们展示如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点，依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。本书帮助医院管理者认识到，精益医疗正是通过细小的、可管理的“更正”来修正和改进管理体系，以提高医院流程的效率，使更多的患者得到及时的医疗服务，实现从传统的“以业务为中心”的经营模式向“以服务对象为中心”的经营模式转变。
　　—— 张　兵　安徽省第二人民医院院长、党委书记

显示全部信息

在线试读部分章节

　　前言
　　在医务工作中，你是不是经常和同事们在业务问题的改善方法上出现争议，而往往不能在要改善什么或者怎样改善上达成一致？或者更糟糕，是不是经常在没有获得充足信息和支持的情况下就选择某一个解决方案，然后却陷入了改善工作的困境？对于医疗行业中致力于有成效改善的团队而言，要想达到预期并且必需的改善效果，就必须针对该问题的以下两方面达成一致：一是该问题对于医院以及提供的医疗服务的重要性；二是解决该问题的一整套方案。
　　本书为医疗服务机构引入了一套方法，该方法用以：
　　识别并针对问题达成一致；
　　共同协作，提出解决问题的一整套方案；
　　进行实验，找出最佳的问题解决方案；
　　沟通，分享，并从结果中学习。
　　但如果一切都只是这么简单，你可能就不需要这本指南了。
　　这本书里的价值流改善方法，是基于源自日本制造业并发展了几十年的精益思想（lean thinking）而创建的。精益思想已经传播到全球几乎所有产品制造及服务行业，其中就包括医疗行业。精益思想将服务（或产品）的交付过程看作由一系列活动组成的价值流，其中，最理想的状态是所有价值流的参与者都在创造能够满足客户需求的价值，同时将不创造价值或不增值的活动最小化。
　　许多医疗从业人员是第一次接触精益思想和“价值流”的概念，但有些医务工作者已经在过去的5～10年敏锐地意识到了精益思想对医疗管理的适用性，包括提高医疗服务质量、提升工作效率、消除不必要的浪费。眼下，面临改革的医疗行业急需从价值流层面对其进行干预。
　　现在就开始审视并改善你们医院的价值流，来解决工作中面临的问题，同时，发展提升医务人员关于这种新型管理方法的思维模式以及综合能力。这份指南为医务工作者提供了一种实用的方法，帮你们疏理所在职责区域、科室、部门、设施或者医院的问题谜团，进行优先排序，并以团队的形式共同解决核心问题。这里的“你们”指的是行政管理者、职员、专家以及一线的医师们。这份指南还能够帮助高层领导者对医院系统层面的改善提供支持，但最为重要的对象还是那些直接为患者服务的医务工作者。

<div>
	　　前言 
　　在医务工作中，你是不是经常和同事们在业务问题的改善方法上出现争议，而往往不能在要改善什么或者怎样改善上达成一致？或者更糟糕，是不是经常在没有获得充足信息和支持的情况下就选择某一个解决方案，然后却陷入了改善工作的困境？对于医疗行业中致力于有成效改善的团队而言，要想达到预期并且必需的改善效果，就必须针对该问题的以下两方面达成一致：一是该问题对于医院以及提供的医疗服务的重要性；二是解决该问题的一整套方案。 
　　本书为医疗服务机构引入了一套方法，该方法用以： 
　　识别并针对问题达成一致； 
　　共同协作，提出解决问题的一整套方案； 
　　进行实验，找出最佳的问题解决方案； 
　　沟通，分享，并从结果中学习。 
　　但如果一切都只是这么简单，你可能就不需要这本指南了。 
　　这本书里的价值流改善方法，是基于源自日本制造业并发展了几十年的精益思想（lean thinking）而创建的。精益思想已经传播到全球几乎所有产品制造及服务行业，其中就包括医疗行业。精益思想将服务（或产品）的交付过程看作由一系列活动组成的价值流，其中，最理想的状态是所有价值流的参与者都在创造能够满足客户需求的价值，同时将不创造价值或不增值的活动最小化。 
　　许多医疗从业人员是第一次接触精益思想和“价值流”的概念，但有些医务工作者已经在过去的5～10年敏锐地意识到了精益思想对医疗管理的适用性，包括提高医疗服务质量、提升工作效率、消除不必要的浪费。眼下，面临改革的医疗行业急需从价值流层面对其进行干预。 
　　现在就开始审视并改善你们医院的价值流，来解决工作中面临的问题，同时，发展提升医务人员关于这种新型管理方法的思维模式以及综合能力。这份指南为医务工作者提供了一种实用的方法，帮你们疏理所在职责区域、科室、部门、设施或者医院的问题谜团，进行优先排序，并以团队的形式共同解决核心问题。这里的“你们”指的是行政管理者、职员、专家以及一线的医师们。这份指南还能够帮助高层领导者对医院系统层面的改善提供支持，但最为重要的对象还是那些直接为患者服务的医务工作者。 
　　在过去的八年中，我们帮助过许多医疗服务机构学会如何使用价值流改善方法来实现真正的可持续性改革。我们帮助过许多医疗机构建立起一种适应性强、以解决问题为核心的组织文化，着重于“防火”，而非不停地“灭火”。这些医疗机构获得的成果包括： 
　　将一家大型急诊部的患者平均停留时间(length of stay, LOS)缩短了30%； 
　　在上述急诊部中，将来院患者中当日未能完成诊疗服务的人数（left without being seen, LWOBS）降低了60%； 
　　经过独立机构调查统计获得的患者（客户）满意度提升了73%； 
　　缩短了手术室更换时间，手术数量提升了20%； 
　　将员工的年离职率降低了67%之多。 
　　通过这份指南中循序渐进的步骤，你们将学会以团队的形式去实行渐进性改善，同时学习一种新的看待问题的方法（价值流程图析法）以及一种新的解决问题的方法（科学方法）。 
　　你将逐步克服团队式问题解决活动的以下5种缺点： 
　　1.?无法就需要解决的问题达成一致； 
　　2. 缺少一个统一的流程，用于分析问题的根本原因并达成一致的解决方案； 
　　3. 缺乏一个对问题和潜在解决方案的系统化视角； 
　　4. 没有将问题解决的工作看成一项试验性的过程； 
　　5. 无法使那些将要设计试验流程和评估试验结果的关键人员参与到变革中来。 
　　我们希望根据这份指南中所提到的步骤，你能够耐心开展工作，学会如何在一个特定的价值流中识别并选择问题点，规划项目范围，建立一个对价值流中实际发生的状况的共同理解，形成对改善后的未来状态的一致目标愿景，相互协作以达到预期的改善效果。你还将懂得：任何在今天被称为最佳改善的案例，只应该被看作明天持续改善的起点。也就是说，当下的完美成果并不代表不再有改善的空间。在明天或者是未来的某个时间，必将出现一个更好的方法——永远会有更好的方法，只是你现在不知道而已。通过持续寻找更好的方法，并不断地对新方法进行试验，你将建立一种进行持续改善的组织文化。 
　　价值流改善并不依赖大量的培训预算或庞大的咨询师团队。但是必须有几个关键人员学会如何领导、带动和组织改善工作，当然如果你的医院中没有那些熟悉精益理念及其应用的人员，就还需要外部的精益挂帅人和推动者加入进来。精益医疗的应用主要包括密集的技能培训，其中只含有极少量的传统培训。精益提倡依靠在产生问题的部门工作的相关人员来解决问题，但仍然需要高层领导通过“精益挂帅”或领导小组的角色与项目组正式对接并提供支持。使用价值流改善方法并不意味着你们的所有问题都将消除，而是帮助你们的医院培养自己解决问题的能力。 
　　最为重要的是，通过使用这种方法，积极地组织起最接近一线工作并且最了解问题的人员，通力协作寻找可行的问题解决方案，来解决医疗服务中所遇到的问题。这样做，也能够使他们以一种崭新的视角来审视问题与改善，重新建立以患者为核心，提供安全、及时、高质高效的医疗服务的承诺。 
 
　　朱迪沃思（Judy Worth） 
　　汤姆舒凯尔（Tom Shuker） 
　　博 基特（Beau Keyte） 
　　卡尔奥豪斯（Karl Ohaus） 
　　吉姆勒克曼（Jim Luckman） 
　　戴维韦博（David Verble） 
　　柯克帕卢什卡（Kirk Paluska） 
　　托德尼克尔（Todd Nickel） 
	<div>
		 
	</div>
 
</div>

显示全部信息

书摘插画

显示全部信息

精益医疗实践：用价值流创建患者期待的服务体验(新乡奖获奖图书，八位精益专家把脉医疗管理，助力医疗服务安全、质量以及患者满意度的持续改善，让不排队的医院成为可能。)

发布书评

相关图书推荐