一页纸上的管理哲学：世界上最简单实用的管理自助手册pdf/txt下载_在线阅读全文

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内容简介

　　“本书囊括了制度管理、企业文化管理、个人形象管理、激励管理、竞争管理、授权管理等日常管理中最常涉及的方方面面。它汇聚了管理学的精华知识，结合生动、贴切的管理学哲学故事，将枯燥乏味、苦涩难懂的管理学原理以简单明了、轻松活泼的方式一一展现给读者。

目　　录

一、洛克忠告：组织建设
——规矩可以少定，一旦定下就要严格执行
制度，让管理更具效率
健全组织形式，搭起企业骨架
建立合理用人机制，让大家都有粥吃
定好薪酬机制，减少人员流失
引入竞争机制，让员工活跃起来
绩效考评是个难点，更是个重点
二、沃森定律：企业文化
——没有文化的质量。就没有领导的质量
树立团队文化，引入团队灵魂
为团队注入信念，让大家心比金坚
确立团队目标，让员工有的放矢
让团队心往一块想，劲往一处使

一、洛克忠告：组织建设 
  ——规矩可以少定，一旦定下就要严格执行 
制度，让管理更具效率 
健全组织形式，搭起企业骨架 
建立合理用人机制，让大家都有粥吃 
定好薪酬机制，减少人员流失 
引入竞争机制，让员工活跃起来 
绩效考评是个难点，更是个重点 
二、沃森定律：企业文化 
  ——没有文化的质量。就没有领导的质量 
树立团队文化，引入团队灵魂 
为团队注入信念，让大家心比金坚 
确立团队目标，让员工有的放矢 
让团队心往一块想，劲往一处使 
绩效目标要与战略目标紧密结合 
将长期目标转化为可执行的具体目标，做切香肠式的努力 
三、羊群效应：个人管理 
  ——魅力，决定领导力 
做一个好的领头羊 
培养高瞻远瞩的领导力 
临危不乱，身先士卒 
下属面前言出必行，出口之言～诺干金 
管好自己再去管别人 
像要求员工一样要求自己 
对员工一视同仁 
四、乔治定理：有效沟通 
  ——让下情能为上知，上意迅速下达 
有效管理需要有效沟通 
善于倾听是有效沟通的前提 
倾听不满，解决问题 
克服沟通中的障碍 
沟通中尽量使用委婉批评 
让员工成为知，隋者 
五、热炉法则：执法必严 
  ——火炉摆在那里。谁碰谁被烫伤 
确立制度的权威性 
强化执行力，保证决策有效性 
宽仁不断，必受其乱 
杀鸡做猴，整肃团队 
不必向多数人妥协 
要善用权而不是滥用权 
六、南风法则：柔情管理 
  ——多点人情味。少些压制力 
温暖胜于严寒 
在人情上下点功夫 
做个有心人 
给员工家的感觉，他们才会以企业为家 
要允许下属有缺点 
给下属改过的机会 
要懂一点糊涂哲学 
学会济人于危难，为下属雪中送炭 
不要既想当教练，又想当进球的那个人 
七、横山法则：巧妙激励 
  ——自发才是最有效的，激励员工自发地工作 
激励并不简单 
不要吝啬你的赞美 
赞美应以产生效果为准则 
紧迫感也是一种激励 
引入“鲶鱼”，激发潜力 
请将不如激将 
赏与罚要有个把握 
错误激励，只会带来更多的错误行为 
八、上下车法则：识才用才 
  ——将合适的人请上车，不合适的人请下车 
管理的核心在于识才用才 
谈一谈“赛马机制” 
因事设人，才能人尽所长 
合理组合，发挥人才最大效用 
用好那些“不一样的人” 
什么人不可用，你心中要有个数 
将不合适的人请下车 
九、白德巴定理：合理授权 
  ——做管理者，不做管家婆 
事必躬亲，是对员工能力的打压 
是雄鹰就让他飞起来 
管理者要善于授权 
绝不要无端猜忌 
放权也不是一放了之 
十、刺猬法则：把握距离 
  ——既要相互取暖，又不可被彼此刺伤 
架子太大，距离更大 
幽默足以拉近距离 
上下级之间不必格格不入 
该严格时须严格 
把握好距离与分寸

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在线试读部分章节

　　【一点故事】有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”【管理思考】这样的故事每天都在不同的企业上演，那个老住持就是我们这些企业管理者，小和尚则是我们的下属、我们的员工。我们常常指责下属办事不力，而他们却认为是我们的指示不明确，因为他们觉得自己已经做好了本职工作。
　　那么，细究起来，责任到底在谁呢？应该在我们这些管理者身上。
　　因为，小和尚的行为直接受老住持影响，换言之，老住持并没有清晰地划定小和尚的岗位职责。如果他能够在小和尚进入岗位的第一天，就让他认识到撞钟的标准和重要性，包括相应的处罚等，让小和尚深刻认识到——“钟声是要唤醒沉迷的众生”的，那么小和尚就不会漫无目的、消极怠工。
　　其实许多公司都是这样，很多时候我们只看重效益，只顾着抓工作、忙业务，却忽视了企业的组织形式、岗位职责以及流程制度的建设，从而导致部门职责进一步混乱。但实际上，组织形式才是企业赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，我们就会像那个老住持一样，无法使指挥发生功效。
　　要知道，一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4～6人为宜。日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为，目标的贯彻，各自的自发行动。
　　所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
　　管理者必须明白，领导力就是建立在这种事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
　　因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激，甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
　　这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
　　以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来；如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。

【一点故事】有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”【管理思考】这样的故事每天都在不同的企业上演，那个老住持就是我们这些企业管理者，小和尚则是我们的下属、我们的员工。我们常常指责下属办事不力，而他们却认为是我们的指示不明确，因为他们觉得自己已经做好了本职工作。 
　　那么，细究起来，责任到底在谁呢？应该在我们这些管理者身上。 
　　因为，小和尚的行为直接受老住持影响，换言之，老住持并没有清晰地划定小和尚的岗位职责。如果他能够在小和尚进入岗位的第一天，就让他认识到撞钟的标准和重要性，包括相应的处罚等，让小和尚深刻认识到——“钟声是要唤醒沉迷的众生”的，那么小和尚就不会漫无目的、消极怠工。 
　　其实许多公司都是这样，很多时候我们只看重效益，只顾着抓工作、忙业务，却忽视了企业的组织形式、岗位职责以及流程制度的建设，从而导致部门职责进一步混乱。但实际上，组织形式才是企业赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，我们就会像那个老住持一样，无法使指挥发生功效。 
　　要知道，一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4～6人为宜。日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为，目标的贯彻，各自的自发行动。 
　　所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。 
　　管理者必须明白，领导力就是建立在这种事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。 
　　因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激，甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。 
　　这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。 
　　以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来；如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。 
　　同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人就如同指挥4～5个人一般轻松。 
　　军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥。办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍微放松些。 
　　比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。 
　　指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。 
　　如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。 
　　而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。 
　　至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。 
　　因此，当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。 
　　举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。 
　　总而言之，组织形式说到底就是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标的实现；健全组织形式的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与相互联系，从而形成一定的结构体系。这一点很重要，我们一定要做好。


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