归属感：创造一个员工想要归属其中的组织pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

★统计表明，所有效率低下的组织都有一个共性：员工没有归属感

★有归属感的员工有责任心、有归属感的员工执行力强、有归属感的员工不敷衍、有归属感的员工更忠诚、有归属感的员工有干劲……归属感是一切领导问题的答案！

★迪士尼、IBM、汉莎航空等500强功勋顾问，心理学、领导学双学科权威、专业领域学者手把手教你如何创造一个人人都想要归属其中的组织。

★管理企业，归属感一个指标就够了！

★本书将为你解决企业管理中99%问题：

如何让员工认同组织的愿景？
如何有效设定组织目标？
如何建立高效的执行体系？
如何充分调动员工的智慧？
如何创造高涨的团队激情？
如何进行顺畅的内部沟通？

内容简介

所谓领导力，就是创造一个员工想要归属其中的组织的能力。

*归属感之描绘愿景
愿景不是“你要成为什么”，而是“你能为组织之外的事物做什么”。
*归属感之规划路线
战略规划应该这样做：先评估期望状态，再评估当前状态与预期状态之间的关系，最后确定由各个过度状态形成的通往预期状态的路径。
*归属感之全面思考
用梦想家的思维描绘愿景，用实干家的思维设计行动，用批评家的思维防范风险。
*归属感之增强信念

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作者简介

罗伯特迪尔茨(Robert Dilts)
心理学、领导学双学科专家。
NLP（神经语言程式学）大师，被公认为现今对NLP贡献最多的人。整理和开发了系统NLP、理解层次、重塑印记法、矛盾整合等许多著名的心理学技巧。
自1975年以来，一直致力于把NLP等心理学发现应用于组织发展、教育、创造力开发、保健和领导力培养。
以顾问身份，长期受聘于迪斯尼、IBM、汉莎航空等世界500强。
著有《语言的魔力》《从教练到唤醒者》《天才的策略》等在业内影响巨大的作品。

目　　录

致谢　1
前言　3
概述　5

第一章｜创造一个员工想要归属的组织　1
好领导管人不管事　2
领导力四要素：目标、自己、他人、系统　5
不懂这些技巧，你就别说自己是好领导　13

第二章｜归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景　17
愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次　18
从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的　23
练习：愿景具象化　24
贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果　29

致谢　1 
前言　3 
概述　5 
 
第一章｜创造一个员工想要归属的组织　1 
好领导管人不管事　2 
领导力四要素：目标、自己、他人、系统　5 
不懂这些技巧，你就别说自己是好领导　13 
 
第二章｜归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景　17 
愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次　18 
从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的　23 
练习：愿景具象化　24 
贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果　29 
练习：理解层次贯通　31 
汉莎航空、IBM和菲亚特都在使用层次贯通法　40 
练习：合成团队愿景图　41 
 
第三章｜归属感之规划路线：打造高绩效的战略执行流程　43 
二流领导管细节，一流领导管流程　44 
组织的事务也分六个层次　47 
一个组织或个人表现不好，一定是六大层次中有不协调的情况出现　48 
施乐公司价值20亿美金的经验教训　50 
战略路径图　55 
“路径探寻”：找到从当前状态通往目标状态的路　59 
练习：预期状态和当前状态工作表　61 
和员工一起回答“团队为什么存在？”“我在其中有什么价值？”　62 
范例：NLP世界健康社区的愿景与战略执行流程　64 
范例：NLP大学的愿景与战略执行流程　65 
从六个层次寻找员工共同点，提升员工凝聚力　66 
 
第四章｜归属感之全面思考：发挥自己和下属的思维优势　67 
好领导都是集梦想家思维、实干家思维和批评家思维于一体　69 
迪士尼的做事方法　71 
用三种身体动作调动三种思维状态　74 
用梦想家的思维描绘愿景，用实干家的思维设计行动，用批评家的思维防范风险　76 
练习：迪士尼战略规划法　78 
绘制愿景分镜头　86 
将下属的思维能力统一到实现组织愿景上来　87 
发现并发挥员工的思维优势　90 
练习：辨认员工的思维方式　93 
 
第五章｜归属感之增强信念：让每个人都有信心有决心　95 
就像给句子“加标点”，信念决定人们如何理解世界　96 
让员工的信念跟上组织的发展　100 
员工干活不积极？因为他们存在这些信念问题　102 
信念评估表：从五个方面评估员工的做事动力　106 
练习：信念评估表　108 
“要这样做”“能这样做”的理由越充分，信念就越强　111 
练习：使用连接词找到做事的动力和方向　116 
练习：强化自己的信念　122 
练习：请“他人”帮助你强化自己的信念　123 
练习：再一次评估信念　125 
员工抗拒你的安排，你该怎么做？　126 
 
第六章｜归属感之整合沟通：让员工精准领会你的意图和指令　129 
沟通，是为了影响他人的思维和行为　130 
沟通矩阵：决定沟通效果的关键因素　131 
善用非语言信号，让沟通直达心意、直指人心　146 
附加额外信息，消除沟通歧义　148 
同步法：先跟后带，达成共识　150 
如何增加亲和感　153 
人分三种:视觉性、听觉型、感觉型—迎合他人的思考习惯，沟通事半功倍　154 
感知位置：引导员工从不同的角度“看”问题　157 
练习：位置感知练习　159 
“后设沟通”：让员工始终和你处在同一频道　160 
练习：全方位提升你的沟通技巧　162 
 
第七章｜归属感之提升领导魅力：不断激发下属心智，让动力源源不断　165 
没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格　166 
情境领导：识别员工状态，根据状态做领导　168 
变革型领导：带着员工走，而不是被员工带着走　171 
通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价　176 
练习：领导风格评估表　177 
选择什么样的领导风格，跟你想让下属做出何种层次的变化有关　180 
练习：探索自己的领导风格　181 
练习：扩展自己的领导风格　182 
 
第八章｜归属感之员工培育：让员工学会学习、自主成长　183 
领导模式革命：给员工创造好的成长环境成为决定组织绩效的核心要素　184 
鼠海豚的故事　186 
新时代员工：从“你怎么说我怎么做”到触类旁通、自主成长　189 
不改变高层次的环境，就无法有效改变员工行为　191 
能让员工持续成长的领导才是好领导　196 
“鱼”和“口哨”：这样激励，员工成长才更快　198 
练习：如何给他人正向反馈　202 
 
结语　203 
附录｜攻心说服术　207 
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前　　言

所谓领导力，就是创造员工想要归属其中的组织的能力。
—吉尔帕如（Gilles Paijou）

生活中，我们可能都曾想过要“改变这个世界”或者“让这个世界变得更好”。这种想法通常源于一种“愿景”，即我们可以用某种方式让我们的生活或者世界变得更加丰富多彩。
无论你意识到没有，愿景都在指引着我们的生活和工作，为我们提供前进的动机和动力。当许多人为了共同的愿景聚到一起共事时，团队就形成了，这一共同愿景就是团队存在的基础，是团队文化的核心，并最终推动了团队的进步。
本书主要研究推动团队进步和“创造一个员工想要归属其中的组织”所必须的技巧和工具—也就是“愿景型领导力”的技巧和工具。这些技巧需要使用者自己反复揣摩，当然也需要和他人互动。

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在线试读部分章节

第四章
归属感之全面思考：
发挥自己和下属的思维优势
一旦规划好了从愿景到行动的路径，明确了组织使命、战略和结构，领导力所面临的挑战就变成了如何引导员工始终处于通往预期目标的状态。
在我对顶尖商业领袖的采访过程中，我的一个问题是：面临极不确定性和复杂多变的环境，你如何保证自己的行为对未来的成功是有价值的？其中一位领导者是这样回答的：“你当然没办法预知未来。未来太过复杂，充满了不确定性，根本无法预知。”
“那您怎么做呢？”我问道。
“创造未来。”他说。
我略微有些困惑：“您究竟是怎样创造未来的呢？”
“我不断地实施一些逐渐趋近的动作，直到我们到达那个‘无法回头’的点。”
以“逐渐趋近”的方式去实现愿景，可以说是达成目标所需要的战略性思维技巧的核心。
沃尔特迪士尼对这项技能做出了完美展示。他运用这项能力，成功建立了一家以创意、创新为基因的公司，并让这家公司持续保持高速发展。我们从他身上可以看到将愿景通过组织和规划转变为具体结果的完整过程。沃尔特迪士尼有富有创意的愿景、高效的商业战略，并能很好地契合大众喜好，这些能力使得他最终建立起了一座娱乐帝国。在他逝世后几十年，这座帝国仍然屹立不倒。
迪士尼创作的作品—动画片—恰恰体现了高效领导力的关键特征：有能力将存在于想象中的愿景转化为真实的绩效，并且能给他人的体验带来正面影响。

好领导都是集梦想家思维、实干家思维和批评家思维于一体

第四章 
 归属感之全面思考： 
 发挥自己和下属的思维优势 
 一旦规划好了从愿景到行动的路径，明确了组织使命、战略和结构，领导力所面临的挑战就变成了如何引导员工始终处于通往预期目标的状态。 
 在我对顶尖商业领袖的采访过程中，我的一个问题是：面临极不确定性和复杂多变的环境，你如何保证自己的行为对未来的成功是有价值的？其中一位领导者是这样回答的：“你当然没办法预知未来。未来太过复杂，充满了不确定性，根本无法预知。” 
 “那您怎么做呢？”我问道。 
 “创造未来。”他说。 
 我略微有些困惑：“您究竟是怎样创造未来的呢？” 
 “我不断地实施一些逐渐趋近的动作，直到我 们到达那个‘无法回头’的点。” 
 以“逐渐趋近”的方式去实现愿景，可以说是达成目标所需要的战略性思维技巧的核心。 
沃尔特迪士尼对这项技能做出了完美展示。他运用这项能力，成功建立了一家以创意、创新为基因的公司，并让这家公司持续保持高速发展。我们从他身上可以看到将愿景通过组织和规划转变为具体结果的完整过程。沃尔特迪士尼有富有创意的愿景、高效的商业战略，并能很好地契合大众喜好，这些能力使得他最终建立起了一座娱乐帝国。在他逝世后几十年，这座帝国仍然屹立不倒。 
 迪士尼创作的作品—动画片—恰恰体现了高效领导力的关键特征：有能力将存在于想象中的愿景转化为真实的绩效，并且能给他人的体验带来正面影响。 
 
 好领导都是集梦想家思维、实干家思维和批评家思维于一体 
 
 沃尔特迪士尼独特天赋中的一个主要元素就是他能够从许多不同的感知位置①探究事物。这一点是迪士尼的战略中非常关键的一个部分，可以从他的一位动画师对于他的这番评论中得以窥见：“……实际上有三个不同的沃尔特：梦想家、实干家和搅局王。你永远也不知道接下来哪一个沃尔特要和你开会。” 
 不仅仅是迪士尼，任何领导都应该学会从三个视角看待自己的工作：梦想家、实干家和批评家。离开实干家视角而只有梦想家视角，无法将想法变为现实。只有批评家和梦想家视角没有实干家视角，只会陷入纠结。梦想家和实干家视角可以推动事情前进，但没有批评家视角，想法可能就没机会得到完善。而没有实干家和梦想家视角在场的批评家视角充其量只是个“搅局者”而已。 
 批评家视角的正面作用在于使创意更完善。有个关于某位老板的笑话，他对于自己的创新性思维能力很是自豪，却缺了点实干精神和批评意识。公司员工这么说：“不过一分钟他就能想出来一个点子……但没有一个点子能让公司发展起来。” 
 高绩效的战略是脚踏实地干出来的。新想法、新目标需要梦想家视角。将想法转变为现实需要实干家视角。过滤风险、优化流程需要批评家视角。 
 实现战略的每一步都离不开这三种视角，但遗憾的是，这三者通常会互相矛盾而非相互支持。 
 那么，迪士尼是如何平衡这三种思维或视角的呢？其中的细节值得我们深入探讨，他的做法值得我们学习和效仿。比如，迪士尼如何酝酿他的创意（“梦想家”），如何有条不紊地将创意变成现实（“实干家”），如何发挥自己的批判性思维（“搅局者”）优化各种产品，从而使其成为不朽经典？ 
 在拙作《天才的战略：第一卷》和《未来的技能》中，我对迪士尼的认知过程进行了仔细研究。限于篇幅，我们在这里没法完整呈现这些细节，但通过迪士尼对其做事方法的阐述，我们还是可以获得迪士尼将梦想转化为现实的大量信息。 
 
 迪士尼的做事方法 
 
 迪士尼的下述说法可以让我们理解在工作中如何正确运用“梦想家”“实干家”和“批评家”的思维： 
 
 “讲故事的人必须能够在脑海里清楚地看到一个故事里的每一个细节。他应该能感受到每一个表达、每一个反应。他应该远离自己的故事，距离足够远，从而能够再看一眼这个故事……看看里面有没有生动的语句……看看里面的人物是否有趣，会不会吸引观众。他还应当试着看看他笔下的人物做的事情有没有意思。” 
 
 这段话的第一部分的关注点是“梦想家”视角和“实干家”视角的关系，而“再看一眼”就是“批评家”的思维了。 
 
 1. “梦想家”—创造愿景，即整个故事：“讲故事的人必须能够在脑海里清楚地看到一个故事里的每一个细节。” 
 2. “实干家”—做出行动，显化头脑中的设想：“他应该能感受到每一个表达、每一个反应。” 
 3. “搅局者”（批评家）—观察者的位置，局外人的视角：“他应该远离自己的故事，距离足够远，从而能够再看一眼这个故事。” 
A. 评估整个项目：“看看里面有没有生动的语句。” 
B. 评估每一个角色和关系“看看里面的人物是否有趣，会不会吸引观众。” 
C. 评估特定的动作“他还应当试着看看他笔下的人物做的事情有没有意思。” 
 迪士尼说的“再看一看”指的就是对事件进行“双重描述”。“双重描述”可以给我们提供非常重要的信息，而从单一视角看的话都可能会遗漏这些信息。不同的视角让我们能够对周围的世界进行双重描述，也因而可以深入地感知世界，迪士尼对创作的双重描述给他的作品增添了深度。 
 有趣的是，“再看一眼”需要 “距离足够远”。如果太近的话，“批评家”可能会受到其他感知位置的过度影响，同时，也可能会过度影响其他的感知位置。如果“搅局者”离“梦想家”和“实干家”太近，可能会限制“梦想家”的愿景，并阻挠“实干家”的行动。 
 作为实干家，迪士尼的一个天赋就是能够将他的梦想分成便于操作的若干模块并按顺序排列。迪士尼发明了分镜头创作（现在所有大型电影制片人都使用这种方法）。分镜头就像是可视化的电影目录—是代表电影故事情节中关键事件发生顺序的一系列静止图片。分镜头创作在本质上就是对动画过程的分解。在动画制作中，首先要绘制静止的图像来表示某一动作的关键点。通常由首席动画师来绘制这些图片。一旦明确了这些关键的组块，二级动画制作团队就会填充进一帧帧的动作，把上述“里程碑”式的图像联系起来。 
 “分镜头创作”是进行组织和规划的有力方式，可以在电影制作的任何一个层次加以使用。“分镜头创作”，即将一个事件（或作品）根据关键点进行切块排序的方法，并不仅仅用于电影制作，任何形式的规划都能运用：绘制图表、组织商业项目、培训研讨会、书籍创作、咨询项目、电脑程序，等等。 
 如果把迪士尼的“讲故事的人”和分镜头创作结合起来，其实就是一个完整的愿景视觉化的过程。 
 “梦想家”以一切皆有可能的态度专注于“大局”。一般而言，“做梦”的阶段都会以长远的未来为方向。它包含了对于大局以及大的组块的思考，以便形成新的创意和思路。“梦想家”最主要的关注点是内容，或者说计划或想法中的“什么”。 
 在“实现”梦想的过程中，迪士尼梦中的角色开始变成真实的形象，并通过“分镜头创作”将梦想分成不同组块。“实干家”把梦想当成真实的，并开始展开一系列逐渐趋近的行为以真正接近梦想。比起梦想家阶段，实干家阶段更以行动为导向，推动事情朝着未来前进，并且努力在一个较短的时间框架内完成操作。实干家更加注重程序或者操作。它最主要的关注点在于“如何”实施计划或想法。 
 进行批判性评估时，迪士尼要求自己从项目中抽离，从较远的距离，以观众或者顾客的角度“再看一眼”。“批评家”要用合理的标准对项目的不同层面进行评判，且将想法或计划放在各种各样的“如果……会怎样”的场景中进行思考，从而规避可能发生的问题，保证项目的质量。在批评家的阶段，人们需要对战略执行路径进行分析，从而找出可能会出现的问题以及未来需要避开的障碍。在批评家的阶段，既要考虑长期，也要考虑短期，要寻找已经发生的问题和将来可能发生的问题的根源。它的主要关注点集中在计划中的“为什么”上。 
 战略规划需要反馈回路来评判一系列过度状态并对进程加以管理。迪士尼的梦想家、实干家和批评家形成的思维模式就是一种行之有效的反馈方式，可以界定必须的过渡状态和路径，并指引该路径通往预期状态。 
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