知的资本论：茑屋书店的经营之道pdf/txt下载_在线阅读全文

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?一家好的书店，能让人在里面惬意又充实地虚度时光。然而茑屋书店的舒适背后，实质是由大数据驱动的新型跨业商业形态。成功的书店，不仅需要情怀，需要资本，更需要由人带来的“知”的资本去推动创新。书中讲述的经营哲学不但对于零售行业，对任何行业的人都有极大的启发。

?小开本，大内涵。封面独特烫透工艺，再现代官山茑屋书店建筑外墙；大量彩图360度呈现代官山茑屋书店、函馆茑屋书店、TSUTAYA枚方店、武雄市图书馆内部陈设，饱览茑屋品牌之美；访谈、问答、独白，全面接触成功经营文化产业的企业家。

内容简介

位于日本东京代官山的茑屋书店，被评为 “全球二十家*美书店之一”，已成为到访东京的许多游客必去的文化圣地。由原研哉担纲品牌设计的这座优美的“林中图书馆”，是其创始人增田宗昭三十年来横跨四大领域的不断创新的结晶。他突破经验的壁垒，以“人性的尺度”重新丈量企业的经营活动，将“卖场”变成“生活方式提案店”，在实体书店举步维艰的今天，创造了一个梦幻般的存在。其实，茑屋书店只是增田宗昭庞大商业王国中的冰山一角。1985年，增田宗昭创立了CCC（Culture Convenience Club）公司，三十年来，在书店、图书馆、商业设施和家电四大领域发起创新经营，其中，CCC公司参与改造和管理的武雄市图书馆，一年内进馆人数突破一百万，成为当年日本举国热议的话题，而武雄市人口仅有五万人。
本书中，作者增田宗昭详细阐述了在这四大领域，尤其是茑屋书店和武雄市图书馆的创新过程。他提出的“人性尺度”、“顾客价值”和“生活方式提案”等理念，并认为从商业资本到“知”的资本，重新审视资本价值的时代已经到来。这对于各个行业实体店日渐凋敝的当下，具有很大的启发性。书中还收录了作者增田宗昭与武雄市市长樋渡启祐的对谈，商业资本与经营方式如何参与到城市文化基础设施建设中来，提高城市竞争力，对当下的城市发展也极具参考价值。

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作者简介

增田宗昭（Muneaki Masuda）
1951年出生于大阪府枚方市。Culture Convenience Club（文化便利俱乐部）株式会社（CCC）总裁兼CEO。日本同志社大学毕业后进入铃屋株式会社，参与了轻井泽Bell Commons等开发项目。离职后，于1983年创立“TSUTAYA 枚方店”，1985年成立CCC公司。该公司业务多样，除运营日本全国1400多家“茑屋”(英文名TSUTAYA，是日本规模*的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店)之外，2003年推出跨业种通用积分服务“T积分”，会员人数已达到6000万。2011年在东京都涩谷区开设了复合型文化空间“代官山茑屋书店”，又于2013年在人口仅五万左右的佐贺县武雄市改造并运营“武雄市图书馆”，大胆地将“代官山茑屋书店”的理念引入公共设施。该图书馆开馆13个月，进馆人数突破100万人，引起热议。

译者简介
王健波，1985 年生于吉林省。先后就读于上海交通大学日语系、北京第二外国语学院MTI（翻译硕士）专业。毕业后就职于翻译公司从事译审工作。现在是一名自由译者。

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目　　录

序对话武雄市长樋渡启祐先生

迈入智力资本的时代

起唯有设计师方能生存

承书籍引发革命

转唯有梦想方能实现

结公司的形式是信息

终幸福感来自副产品

——代后记

前　　言

战略的心境

中信出版集团引入的增田宗昭先生的《知的资本论》，是一本有意思的书，信息量很大。我爱下围棋。这种饱含东方智慧的对抗性游戏，需要战略思维。在谈到商业规划时，增田先生提到心境，让我联想到制定战略时的一个思考维度。
在严峻的环境中，以沉潜的心理一手一手逐步调整，时刻注意局部和全局的关系，由心境统领，观察环境、理解对手、改变现状，敏锐顽强，逐步推进局面的改观，这既是围棋的魅力，也是企业战略的必经过程。增田先生所创立的茑屋书店，在互联网时代开创出一盘让沉重的传统行业眼前一亮的新局面，让人钦佩。
茑屋书店看似仅是环境非常舒适、选品精良的书店，实质是由大数据驱动的新型跨业商业形态。今天每两个日本国民就有一个持有茑屋书店发行的T卡，它可以在日本全国150多家连锁品牌50多万家线上线下店铺使用，让持有人无论是在超市购物，还是加油，或者打印照片、订购新闻，购买图书、租借 CD 或 DVD，都可以获得积分。

<div><p>战略的心境</p><p> </p><p> 中信出版集团引入的增田宗昭先生的《知的资本论》，是一本有意思的书，信息量很大。我爱下围棋。这种饱含东方智慧的对抗性游戏，需要战略思维。在谈到商业规划时，增田先生提到心境，让我联想到制定战略时的一个思考维度。</p><p> 在严峻的环境中，以沉潜的心理一手一手逐步调整，时刻注意局部和全局的关系，由心境统领，观察环境、理解对手、改变现状，敏锐顽强，逐步推进局面的改观，这既是围棋的魅力，也是企业战略的必经过程。增田先生所创立的茑屋书店，在互联网时代开创出一盘让沉重的传统行业眼前一亮的新局面，让人钦佩。</p><p> 茑屋书店看似仅是环境非常舒适、选品精良的书店，实质是由大数据驱动的新型跨业商业形态。今天每两个日本国民就有一个持有茑屋书店发行的T卡，它可以在日本全国150多家连锁品牌50多万家线上线下店铺使用，让持有人无论是在超市购物，还是加油，或者打印照片、订购新闻，购买图书、租借 CD 或 DVD，都可以获得积分。</p><p> 在互联网的影响下，便捷直接是网络购物的优势，而广大生存艰难的实体店，在创造更优的顾客价值之上，有网店无法替代的优势。认识到这一优势，并以精深的专业水平创造出让人喜爱逗留的空间，同时还能充分利用互联网大数据的优势，让实体店面成为由互联网公司运作的实体，打破两种不同业态的边界，增田先生以举重若轻之态，完成了跨越两种文化的高难度运作，也给从事传统行业的企业家们以启发。</p><p> 增田先生的书中，提到日本经济发展三个阶段的说法。第一个阶段是产品匮乏的阶段，第二个阶段是产品足够丰富之后各种平台出现。第二个阶段的好处是平台带来购物消费的极大方便，但同时也给消费者带来选择性困难，因此促发第三个阶段，即满足个性化需求的提案阶段，企业投入的重点逐渐从财务资本向知的资本转变，这是未来商业模式的核心。</p><p> 这个经济发展三阶段的说法同样适用于中国。中国经济一样经历了产品匮乏、粗放式发展的阶段，目前也同样遇到了平台化发展的困境。中国的企业改革也正在努力从投资驱动型向创新驱动型转变，消费升级、触点价值、体验超越，看起来艰难和发展迟缓的行业，在“知识”和“智力”的推动下，有可能充满勃勃生机，也正是传统企业家们中盘发力、改变格局的大好机会。</p><p> 增田先生所说的“知”，并不仅指“知识”，还是包含知识、经验、阅历的全新能力，资本与“知”的匹配，形成新的“知本”，在新的商业环境中，起到发动机的作用，是旧商业体改造的力量。</p><p> 因为经营模式的改变，对企业的管理模式提出全新的挑战，增田先生也提出他的创见，即以“人的尺度”为原则，将过去企业从上到下的垂直型管理模式，改变为扁平型工作模式，充分释放人的自由和创造力。企业领导者将在这个关口选择思维上的与时俱进，重新审视“知本”的价值。</p><p> 中信出版集团也在经营书店，增田先生的思考和实践，对中信书店是一个很好的学习和研究的案例，增田先生的经营哲学和理念，值得深入感受和领会。</p><p> </p><p>中信集团董事长 国际围棋联盟主席 常振明</p></div><div></div><div></div>

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媒体评论

增田先生以举重若轻之态，完成了跨越两种文化的高难度运作，也给从事传统行业的企业家们以启发。中信出版集团也在经营书店，增田先生的思考和实践，对中信书店是一个很好的学习和研究的案例，增田先生的经营哲学和理念，值得深入感受和领会。
——中信集团董事长国际围棋联盟主席常振明

绝大多数报道和所谓业界领袖都在鼓吹一个观点，即互联网所带来的效率（以及随之而来的低价格）让“传统行业”或者“线下商业”走向了死亡。但增田宗昭为什么能够成功？他是如何在绝大部分人打造在线平台时，洞察到生活平台对人的重要性的？他在本书中回答了这个问题。读完本书我得到了这样的启发：人们通常容易选择随大流，但是我们可能更需要独立思考，能够从事物的本质出发，找到那些“大流”人忽视的机会。这就是知的资本。
——丰元资本创始合伙人吴军

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在线试读部分章节

增田宗昭独白①
追求“世界首次”背后的空虚
关于“顾客价值”一词多讲几句。比如说对于“世界首次尝试”这样的响亮口号，我是几乎不信的。我始终认为，绝对不可以去追求那种东西。为什么？因为绝大多数情况下，这个口号所反映的，只不过是销售产品的一方，或者提供服务的一方在把价值强加给我们。如果换到顾客的角度一想，马上就会明白。当然，喜欢新鲜事物，希望先别人一步入手新产品、享受新服务的人也是有的。但是多数情况下，顾客在判断一个产品的价值时，比起是不是世界首次，更多地要看对自己而言好不好用。如果因为是“世界首次”，所以自己周围没有人在用，不能向朋友请教使用方法，只能自己去啃厚厚的说明书……如果发生这样的情况，顾客会为之高兴吗？能称其为顾客价值高的产品吗？
很多时候，“这是世界首次的产品”这句推销话语的背后，是这样一句潜台词：“多少有些不便或者出现问题是难免的。”说起来，没有被人们所接受而最终消失的“世界首次”何其多啊。所以我反复跟CCC的员工讲：“我们的目标不是创造‘世界首次’，而是实现‘顾客价值’。”应该把什么排在第一位，绝对不能搞错。
而那些自以为是的“世界首次”，毫无疑问都是在会议室里诞生的。“案件不会发生在会议室里！而是发生在现场！！”这是电影《跳跃大搜查线THE MOVIE》里的主人公青岛俊作喊出的台词，放到策划的世界里也是至理名言。坐在会议室的椅子上，开始思考“有没有令人耳目一新的东西”那一瞬间，就注定由此产生的策划只是空壳而没有生命力。只有去现场，站在顾客实际所在的地方，深入思考对这些人而言真正的价值是什么，才能产生有力量的策划。
樋渡市长做的就是这样的事。他没有待在市长办公室里，而是实际走到市民所在的地方，思考对眼前的市民而言价值是什么。这就是所谓的不用头思考，而用脚思考。而在“顾客价值”与“市民价值”之间划等号，也就将武雄市和CCC联系在一起，于是才有了以CCC为指定管理者的武雄市图书馆。
当然，经过对“顾客价值”的深入思考，结果创造出了新的事物，那自然非常欢迎。武雄市图书馆也是，从结果来看，这样的创新尝试的确是史无前例。但我敢说，市长当初为这座图书馆做规划的动机，决不是要在市民不在的情况下获得一个“全国首次”的称号。聚集到图书馆的市民的活力雄辩地证明了这一点。如果有读者还没有去过武雄市图书馆，不妨去看看。一定可以亲耳听到为此作证的声音。

<div><p>增田宗昭独白①</p><p>追求“世界首次”背后的空虚</p><p>关于“顾客价值”一词多讲几句。比如说对于“世界首次尝试”这样的响亮口号，我是几乎不信的。我始终认为，绝对不可以去追求那种东西。为什么？因为绝大多数情况下，这个口号所反映的，只不过是销售产品的一方，或者提供服务的一方在把价值强加给我们。 如果换到顾客的角度一想，马上就会明白。当然，喜欢新鲜事物，希望先别人一步入手新产品、享受新服务的人也是有的。但是多数情况下，顾客在判断一个产品的价值时，比起是不是世界首次，更多地要看对自己而言好不好用。如果因为是“世界首次”，所以自己周围没有人在用，不能向朋友请教使用方法，只能自己去啃厚厚的说明书……如果发生这样的情况，顾客会为之高兴吗？能称其为顾客价值高的产品吗？</p><p>很多时候，“这是世界首次的产品”这句推销话语的背后，是这样一句潜台词：“多少有些不便或者出现问题是难免的。”说起来，没有被人们所接受而最终消失的“世界首次”何其多啊。所以我反复跟CCC的员工讲：“我们的目标不是创造‘世界首次’，而是实现‘顾客价值’。”应该把什么排在第一位，绝对不能搞错。</p><p>而那些自以为是的“世界首次”，毫无疑问都是在会议室里诞生的。“案件不会发生在会议室里！而是发生在现场！！”这是电影《跳跃大搜查线THE MOVIE》里的主人公青岛俊作喊出的台词，放到策划的世界里也是至理名言。坐在会议室的椅子上，开始思考“有没有令人耳目一新的东西”那一瞬间，就注定由此产生的策划只是空壳而没有生命力。只有去现场，站在顾客实际所在的地方，深入思考对这些人而言真正的价值是什么，才能产生有力量的策划。</p><p>樋渡市长做的就是这样的事。他没有待在市长办公室里，而是实际走到市民所在的地方，思考对眼前的市民而言价值是什么。这就是所谓的不用头思考，而用脚思考。而在“顾客价值”与“市民价值”之间划等号，也就将武雄市和CCC联系在一起，于是才有了以CCC为指定管理者的武雄市图书馆。</p><p>当然，经过对“顾客价值”的深入思考，结果创造出了新的事物，那自然非常欢迎。武雄市图书馆也是，从结果来看，这样的创新尝试的确是史无前例。但我敢说，市长当初为这座图书馆做规划的动机，决不是要在市民不在的情况下获得一个“全国首次”的称号。聚集到图书馆的市民的活力雄辩地证明了这一点。如果有读者还没有去过武雄市图书馆，不妨去看看。一定可以亲耳听到为此作证的声音。</p><p> </p><p>增田宗昭独白②</p><p>报联商的功与过</p><p>日本的工薪阶层，恐怕没有人不知道“报联商”的意思。报告、联络、商谈。几乎在全日本的公司，老员工都会告诉新员工，这是工作的基本。</p><p>但是，正如樋渡市长所说，如果太强调这些，反而会量产出一批觉得只要做好“报联商”工作就算完成了的员工。这真是荒唐。</p><p>人往往颠倒目的和手段，把手段当成目的。比如说，本来人工作是为了变得幸福。因为觉得要变得幸福，必须要有一定的经济基础，所以才通过工作，换取收入。在这里，当然幸福是目的，金钱是手段。但是对不少人而言，不知从什么时候起赚钱变成了目的。他们为了钱疲于奔命，离幸福越来越远。</p><p>报联商也一样。报联商不过是推进工作顺利进行的手段。那目的是什么呢？当然是做出有效的策划。但不知什么时候起事情颠倒了过来。在日本，不计其数的员工把做好报联商当成了目的。策划？当然早被背忘在了脑后。</p><p>如果这种员工的比例增加，公司的效率自然会下降。这种员工看起来很聪明，实际上却犹如白蚁一般，危及公司的根基。那么，人为什么会把手段和目的搞反呢？说到底，是因为这样做更轻松。虽然说幸福是目的，但是要不断地追问自己幸福是什么却很困难，艰巨。于是无意识地把易于衡量的金钱当成了目的。</p><p>那么，绞尽脑汁地想策划和报联商，哪个更困难呢？不用想就知道答案。所以，如果放任自流，通过相对容易的报联商把表面工作做得天衣无缝的员工会只增不减。</p><p>其实，这个道理对“管理”与“自由”同样适用。在此后与樋渡市长的对话中也将提到，实际上，自由对人的要求更高，也更难。而被人管理则要轻松得多。所以人才会无意识地把自己的自由供手让出，走上被人管理之路。但是，这样的员工做不出真正的策划，也是毫无疑问的。所以我才要求员工保持自由。这对员工来说是一条困难之路。但是我也相信，这条路的前方，有巨大的喜悦等待着他们。自己的策划实现时的感动，就有那么大。</p><p> </p><p>增田宗昭独白③</p><p>自由的真相</p><p>因为这本书的书名定为《智力资本论》，所以不得不提到“自由”。因为樋渡市长这次对话中告诉我，自由对《资本论》的作者马克思而言也是一个重要的概念。</p><p>前面也写过，“自由”实际上要求很高。它并非是“想做什么就做什么”的意思。单纯的放纵和自由是截然不同的。</p><p>例如，德国哲学家康德也认为自由与义务有着紧密的联系。康德首先思考是什么把人类和动物区分开来。他最终给出的答案是理性。动物受本能的支配而活着。所以眼前有香蕉，就一定要吃。“不吃”这个选择压根不存在，这就是不自由。但是人因为有了理性，于是从本能中解放出来，获得了自由。所以看到香薰，可以忍住“不吃”。还可以把香蕉作为静物画的主题。选择变多了。</p><p>如果能不为本能和欲望所惑，倾听理性的声音，自然就会知道自己该做什么，换句话说，明白自己的“义务”是什么。听从理性的声音，便是自由。自己应该采取怎样的行动？应该做什么？这样不断地逼问自己是理所应当的事情，但却非常困难。说自由难，就是这个意思。但是，如果要靠近自己的梦想，就必须保持自由。绝对必须。这是我的经验之谈。</p><p>总而言之，要做策划，必须保持自由。断不可一味地沉浸在被人管理的舒适中。</p></div><div></div><div></div>

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