职业经理人的基本修炼:超越卓越 pdf/txt下载_在线阅读全文

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如果一个中层管理者的思维方式只停留在职能部门的层面，那么无论他是从多么著名的企业中出来的，也不可能具备一个小企业决策者的思维能力。“站得更高，所以看得更远”，这是中央电视台的一句广告词，借来送给在艰苦的工作中觅不到管理真谛的职业经理们是很合适的。吴洪刚的《职业经理人的基本修炼（超越卓越）》主要针对目前国内经营管理人员欠缺科学管理思想、思维与方法工具，同时，系统地把握经营管理能力不足的现状而精选出来的。

内容简介

《职业经理人的基本修炼（超越卓越）》主要针对目前国内经营管理人员欠缺科学管理思想、思维与方法工具，同时，系统地把握经营管理能力不足的现状而精选出来的。旨在提升经营管理人员决策水平与管理能力。吴洪刚的《职业经理人的基本修炼（超越卓越）》通过企业管理的核心思想、战略、组织、流程、营销五个方面的讨论与相关思想的介绍，让学员能够在较短的时间内掌握基本的管理思想。我不认为本书适合于那些想快速发家致富的企业所有者和职业经理们，它适合于有事业心和责任感的企业所有者和职业经理人。

目　　录

第二节营销策略的价值
【案例】“昙花一现”的秦池酒厂
第三节产品策略分析
【案例】福特公司的Edsel计划
第四节价格策略分析
【案例】长虹和格兰仕的价格策略
【案例】家乐福的价格策略
第五节促销策略分析
【案例】宝洁激爽品牌的退市
【案例】张裕“解百纳”的广告投放
【案例】从脑白金到黄金搭档——强势广告成就销售神话
第六节渠道策略分析
【案例】销售渠道决策案例
【阅读材料】家电渠道，路在何方

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前　　言

《大学》里有这样一段话：“其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”就是说，根本问题未解决，而枝节问题处理好的情况并不存在，对第一位的事情（修身）予以轻视，而能使第二位的事情（齐家、治国、平天下）圆满成功，这样的事情从来没有过。
刚开始对企业进行管理咨询工作的MBA，总想通过复杂的分析和表述来告诉企业问题是多么严重，以显示咨询师的才华。体系散乱的咨询报告和培训教程总是那么受企业的欢迎，而企业也在缺乏逻辑和科学管理体系的前提下，年复一年地寻找着身怀绝技的经济管理高人。也正是有如此大的市场，“大师”总还是有的。突然想起的一个概念，再熬上一个通宵，加上能言善辩的口才，一套惊世的管理理论就出笼了。于是市面上有了各种的指导人们如何快速学会管理企业和人的书籍和课程。职业经理们也在投入产出最优化的经济思想指导下，希望快速成长为成功的企业家。
在今天注重细节、明天注意考核、后天又注重执行力的各种思潮下，职业经理们越来越不知道应该从哪里着手来提升自己和企业的能力了。

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在线试读部分章节

第三节战略选择工具 SWOT分析说明： SWOT矩阵是制定战略的匹配阶段的分析工具。
这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
一SWOT分析的步骤。
——罗列企业的优势和劣势、可能的机会与威胁。
——优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、wO、wT策略。
——对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略，如SO战略（增长性战略）、WO 战略（扭转型战略）、ST战略（多种经营战略）和WT战略（防御型战略）。
■竞争优势（S）。
是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场，或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：——技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。
——有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车问和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
——无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
——人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。
——组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
——竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

第三节战略选择工具 SWOT分析 说明： SWOT矩阵是制定战略的匹配阶段 的分析工具。 
     这个矩阵是在内部、外部关键成功 因素确定的基础上，根据判断结果将内
部优势与弱势、外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两种状态以及相互 匹配关系，形成了左列四种不同的组 合。 
     SWOT是一种分析方法，用来确定企业自身的竞争 优势（strength）、竞
争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threat），从而将公司的战
略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚 地确定公司的资源优势 和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公
司未来的发展战略有着 至关重要的意义。 
     一SWOT分析的步骤。 
     ——罗列企业的优势和劣势、可能的机会与威胁 。 
     ——优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、wO、wT策略。 
     ——对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确 定企业目前应该采
取的具体战略与策略，如SO战略（增长性战略）、WO 战略（扭转型战略）、
ST战略（多种经营战略）和WT战略（防御型战略）。 
     ■竞争优势（S）。 
     是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公 司所特有的能提高公司
竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场，或 者说它们都有能力向同 一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有
更高的赢利率或赢利潜 力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具 有竞争优势。竞争优势 可以是以下几个方面：
——技术技能优势：独特的生产技术，低成本生 产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的 营销经验，上乘的客户
服务，卓越的大规模采购技能。 
     ——有形资产优势：先进的生产流水线，现代化 车问和设备，拥有丰富
的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金 ，完备的资料信息。 
     ——无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商 业信用，积极进取的公
司文化。 
     ——人力资源优势：关键领域拥有专长的职员， 积极上进的职员，很强
的组织学习能力，丰富的经验。 
     ——组织体系优势：高质量的控制体系，完善的 信息管理系统，忠诚的
客户群，强大的融资能力。 
     ——竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经 销商网络，与供应商良
好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份 额的领导地位。 
     ■竞争劣势(w)。 
     是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种 会使公司处于劣势的条
件。可能导致内部弱势的因素有： ——缺乏具有竞争意义的技能技术。 
     ——缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力 资源、组织资产。 
     ——关键领域里的竞争能力正在丧失。 
     一公司面临的潜在机会(O)。 
     市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理 者应当确认每一个机会，
评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公 司财务和组织资源匹配、 使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在 的机会可能是：
——客户群的扩大趋势或产品细分市场。 
     ——技能技术向新产品新业务转移，为更大客户 群服务。 
     ——前向或后向整合。 
     ——市场进入壁垒降低。 
     一一获得并购竞争对手的能力。 
     ——市场需求增长强劲，可快速扩张。．． ——出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的
机会。 
     ■危及公司的外部威胁(T)。 
     在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢 利能力和市场地位构成
威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来 利益的威胁，作出评价 并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影
响。公司的外部威胁可 能是： ——出现将进入市场的强大的新竞争对手。 
     ——替代品抢占公司销售额。 
     P63－64

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职业经理人的基本修炼:超越卓越

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