向上汇报（全新修订纪念版）pdf/txt下载_在线阅读全文

编辑推荐

★编辑推荐1

10年调查研究、超100次采访，世界一流企业高管诚意分享向上汇报的经验和建议。一本让老板对你另眼相看的汇报生存手册。

★编辑推荐2

只会做不会说，你会一直被埋没！如何在短时间向老板恰到好处的展示自己，有技巧地做工作汇报，让你的事业更上一层楼！本书汇集实用的案例、方法、工具、步骤，干货十足，带你避开会议陷阱，抓住机会，决胜高层管理会议！

★编辑推荐3

上一版广受读者好评，畅销升级，四色全彩精印，全文仔细修订，立足于实践基础，案例分析，条理清晰，重点突出，实用性强。

内容简介

《向上汇报》通过6位中层管理者在高层管理会议中的汇报演讲经历为主线，详细讲解了他们在面向高层会议时应该注意的各种事项、汇报技巧等。同时，采访了22位世界500强首席高管，包括惠普、英特尔、华纳兄弟、可口可乐等，这些高层管理者对职场人士的汇报技巧提出了大量的建议。

《向上汇报》面向所有职场人士，汇集了大量使用的案例、方法、工具和步骤等，针对实际汇报中遇到的种种可能，再现产品推介、创意展示、方案解说等所有真情实境，抛弃理论说教，让你的事业更上一层楼。

作者简介

弗雷德里克·吉伯特（Frederick Gibert）

心理学博士、注册培训师、美国知名培训公司——“畅所欲言”（Power Speaking）演讲技巧培训公司的创始人和董事会主席，在创立自己的公司之前，吉伯特曾经在惠普和硅谷公司负责质量管理和沟通管理。

除了《向上汇报》之外，他还有另外两本著作：《演讲的力量:普通人如何做精彩的陈述报告》以及《爵士、摇滚和心理治疗的革命》，吉伯特还为全美各大杂志和报纸创作沟通技巧类文章，广受读者欢迎。

目　　录

第一部分解密最高管理层那些人
第一章无知的危害
第二章高管们的生活

第二部分最高管理层中的生存策略
第三章七大致命挑战
第四章树立良好的时间观念：每小时万美元的投资
第五章如何拉回分心的高管们的注意力？
第六章如何处理部门之间的“食物大战”：你不是裁判
第七章决策者离开：洞察整个会议室内情况
第八章话题转换：即兴创作的时间到了
第九章悄悄话：保持你的风度
第十章热烈的讨论：少说多听

显示全部信息

前　　言

序在我的职业生涯中，我和其他高管们花费了大量额外的时间在那些毫无准备的汇报者身上，眼睁睁看着他们把生产力引导到错误的方向上。不可否认，这些汇报者的的确确真心想帮助我们提高生产力、竞争力以及盈利额。可惜的是，他们并没有做到。最受高层管理者青睐的，是那些能够开门见山阐述观点、使用信息经过严格审查、讲述方式简洁大方的汇报者们。如果做不到以上这些，那就是在浪费时间，别忘了，时间可是我们最宝贵的资源。
在本书中，你将会学到解决上述问题的具体方法。如果你是一名高管，那就在你的企业内部传授这些技巧，这样你的会议会变得更有效率。如果你是中层管理者，这本书不仅能帮助你轻松搞定那些充满多方利益纠葛的高风险、高压力会议，还能让你的事业更上一层楼。
我相信领导者们都是天生，而非后天造就的。高层管理者面对的挑战就是如何找出这些天生的领导者，而不是试图造就一个。
至于如何识别出这些未来的领导者们，我把他们领导技能中的人际交流沟通能力视为一项重要指标。而炉火纯青的沟通能力则是由下面三大要素构成的：
1. 演讲内容——他们能够开门见山直达主题，因为他们知道在做决策者们的时间是多么珍贵。

<h3>序</h3>
      在我的职业生涯中，我和其他高管们花费了大量额外的时间在那些毫无准备的汇报者身上，眼睁睁看着他们把生产力引导到错误的方向上。不可否认，这些汇报者的的确确真心想帮助我们提高生产力、竞争力以及盈利额。可惜的是，他们并没有做到。最受高层管理者青睐的，是那些能够开门见山阐述观点、使用信息经过严格审查、讲述方式简洁大方的汇报者们。如果做不到以上这些，那就是在浪费时间，别忘了，时间可是我们最宝贵的资源。       在本书中，你将会学到解决上述问题的具体方法。如果你是一名高管，那就在你的企业内部传授这些技巧，这样你的会议会变得更有效率。如果你是中层管理者，这本书不仅能帮助你轻松搞定那些充满多方利益纠葛的高风险、高压力会议，还能让你的事业更上一层楼。 
我相信领导者们都是天生，而非后天造就的。高层管理者面对的挑战就是如何找出这些天生的领导者，而不是试图造就一个。 
至于如何识别出这些未来的领导者们，我把他们领导技能中的人际交流沟通能力视为一项重要指标。而炉火纯青的沟通能力则是由下面三大要素构成的：       1. 演讲内容——他们能够开门见山直达主题，因为他们知道在做决策者们的时间是多么珍贵。       2. 辅助工具——他们明白幻灯片并不是会议的重点。他们知道我们真正需要的是对一个重要话题的充分讨论，而不是滔滔不绝的长篇大论加无穷无尽的幻灯片。       3. 即兴创作——他们天生就有随机应变的才能。当情况发生变化需要他们做出调整的时候，他们总是能在眨眼之间就拼凑出些新的东西来展示给决策者们。       除了上面这三点沟通技巧外，就职于我们公司这种规模的企业的顶级管理者们，都有着能够轻松掌控在做聪明富有竞争力、又背负着沉重时间压力的高管们的能力。当会议脱离正轨或者发生冲突的时候，他们能够巧妙地将整个小组引导回最初的目标并且重新开始讨论。 
他们明白高层领导者只会把时间和精力放在比单个部门的需求高得多的议题上。就好像第二天性一样，他们能够静心聆听各种议题和冲突，总结他们听到的信息，并且制造出一种信任感。正是这种信任感告诉我，他们就是天生的领导者。        里克·吉尔伯特在采访各大公司顶级高管们的时候，意识到了这些天然沟通技巧的重要性。这本卓越非凡的书会把那些高度经验化的沟通技巧分解成可以轻松学习的单元。这本书会以高管以及中层管理者的双重视角来推进，你将会学习到如何在高层会议中表现自己。而那些高管们也会视你为天生的领导者。       如果大部分向我汇报过的人都读过本书，结果将会大有不同。可惜的是，那时候这本书还没有出版。不过现在有了，通过此书来学习这些领导技巧，你将会少走好几年的弯路。                                                                                                                              ---斯科特·麦克尼利 
　 前言
        “对中层管理者来说，我们每季度的董事会可怕得吓人。每隔三个月这条走廊里就会挤满身着黑色西服的家伙。这些人手里紧握着他们的汇报草稿，眼神里充满了恐惧。”当我们在亚特兰大可口可乐公司佐治亚世界总部参观时，导游为我们讲解道。“那场面真是让人无比的紧张，一到那些日子我就躲开这里远远的，”她还补充了一句。        如果你身为中层管理者，那你可能会日复一日的深陷在茫然不知所为、缺乏控制甚至混乱的情况下。然而，不管你做什么事，你都必须先把你的想法和建议传达给你上层的那些人，而你的汇报很可能会变得凶险无比。如果身为一个汇报者却不知道高层会议的那些规则，那么，分分钟之后，不管是你的事业前途还是你负责的项目都会变得一团糟。不要忘了，你的老婆孩子还需要你的成功来供养呢。尽管你在同级别的工作伙伴面前讲话充满了信心，但是当你面对组织内更高级别的管理者时，你的信心可能会因为面临的高风险而一点一点崩落。更糟的是，与你的日常报告相比，高层会议的规则截然不同。那么高层会议的规则究竟是什么呢？本书讲述的重点就是这个。       好消息是，这些规则简单又易学：       1．了解你面对的那些人；       2．直奔主题；       3．即兴创作。       坏消息是，数量众多的中层管理者们（确切数字是67%）会直愣愣的闯进高层会议，然后成功地搬起石头砸中自己的脚。       他们的错误在于：       1．没有开门见山地说出自己的主题；       2．幻灯片太多了；       3．毫不变通地按照讲稿进行汇报。       这三点加起来简直就是职业自杀公式。       在过去十年里，我们一直在研究这个课题，采访了大量的首席高管①，
并且邀请了几百名中层管理者参与其中。你将在本书中学到的这些策略，直接来自这些位于企业管理层金字塔尖的高管们，他们会详细地告诉你怎样做才能够在那些高风险会议中取得成功。此外，本书传授的知识已经在上百次的课程教学中运用测试过。我们也持续不断的收到往期学员们的反馈，反映这些你们即将开始学习的技巧已经让他们负责的项目取得了成功，事业更上一层楼。       最后，在本书即将出版之际，欧洲和美国的债务危机对未来经济影响巨大，不明朗的态势已经是现在能达到的最好情况了，而最坏的情况则是灾难性的。这本由首席高管们传授技巧的书籍则能够帮助你保持你的事业处于正轨，因为他们就是使用这些技巧帮助他们自己的公司保持强盛竞争力的。显而易见，虽然汇报中沟通技巧并不是你事业成功的全部和终点，但是拥有这些技巧却是你在职场这片凶险之地能够顺利前行的成功要素。       我真挚的希望你能够喜欢此书并且希望它能够真正帮助到你。 
　　                                                                                                                                          ---弗雷德里克·吉伯特

显示全部信息

在线试读部分章节

面对公司最高管理层做汇报，如果汇报人表现得很糟，那么与其相连的事情也都会变得岌岌可危：一个很有价值的项目计划可能不会被批准，如日中天的职业生涯会瞬间脱轨，还有高管们的宝贵时间被白白浪费。
　　一场糟糕的会议汇报所耗费的生产力成本是可以被换算成金钱的——很多的金钱。我们这里有一家年总收入40亿美元的中型公司，我们来计算公司5位最高领导者（首席执行官、首席财务官、首席运营官、首席技术官、首席市场官）一同出席一场为时1小时的会议的成本，结果是惊人的。他们的工资、奖金、股票期权以及其他福利，都可以从美国证监会的公共档案中查询到。我们的计算显示，让这5位首席高管一同参加一场决策会，股东们为此付出的成本将大于3万美元一小时！假设这5个人每周最少要开两次这样的会议，每次会议一个小时，那么一年耗费的成本则为6万美元/周×52周=312万美元/年！
　　更糟糕的是，据首席执行官们所说，他们所参加的会议的平均失败率高达67%。也就是说，将近7成的会议都是彻底失败的！这些失败的会议每年耗费股东们的成本多达210万美元（312万×67%）。压力如此之大，也难怪要尽量避免浪费高管们的宝贵时间。
　　根据麦克·莱昂斯所言，董事会都是在以履行勤勉义务①时所具有的勤勉程度去管理公司财产的原则下进行运营管理的，意思是，董事会必须对股东们利益的损失保持警觉。你可以理解为，如果董事会了解正在首席高管们面前进行的汇报有多么糟糕，他们会毫不犹豫地采取行动。与一次失败汇报带来的损失相比，员工或者股东诉讼什么的都只是小儿科。
　　灵活变通
　　重担在肩，你不得不准备好应付一切可能出现的意外状况。这意味着你必须有很强的适应能力。如果你一丝不苟地按照你精心预演的剧本进行汇报，同时忽略向高管们表示对他们的关注的感激，那结果只能是失败。高管们面对的是整个公司瞬息万变的情况。可能在你进入会议室前的一分钟里，他们还在为财务状况、生产能力或者质量控制而忧心忡忡。
　　请回忆一下，在第一章中，我面对迪克·安德森所做的汇报。如果那时我对他心中巨大的关注层面有所了解，那么我的汇报会顺利许多。向首席高管们显示你理解并尊重他们的职责，并且能够在汇报过程中调整你的汇报内容，这些会对你的成功起到很大的帮助。
　　哈罗德·费斯提醒道：“首席高管团队在共同会议中要处理数量惊人的数据来进行决策。他们的因公旅行日程多得数不清。对这些人的紧张工作来说，能聚在一起开会简直是一种奢侈。你需要尊重他们的时间，并且把自己的紧迫感提高到跟他们相同的水平。”

面对公司最高管理层做汇报，如果汇报人表现得很糟，那么与其相连的事情也都会变得岌岌可危：一个很有价值的项目计划可能不会被批准，如日中天的职业生涯会瞬间脱轨，还有高管们的宝贵时间被白白浪费。 　　一场糟糕的会议汇报所耗费的生产力成本是可以被换算成金钱的——很多的金钱。我们这里有一家年总收入40亿美元的中型公司，我们来计算公司5位最高领导者（首席执行官、首席财务官、首席运营官、首席技术官、首席市场官）一同出席一场为时1小时的会议的成本，结果是惊人的。他们的工资、奖金、股票期权以及其他福利，都可以从美国证监会的公共档案中查询到。我们的计算显示，让这5位首席高管一同参加一场决策会，股东们为此付出的成本将大于3万美元一小时！假设这5个人每周最少要开两次这样的会议，每次会议一个小时，那么一年耗费的成本则为6万美元/周×52周=312万美元/年！ 　　更糟糕的是，据首席执行官们所说，他们所参加的会议的平均失败率高达67%。也就是说，将近7成的会议都是彻底失败的！这些失败的会议每年耗费股东们的成本多达210万美元（312万×67%）。压力如此之大，也难怪要尽量避免浪费高管们的宝贵时间。 　　根据麦克·莱昂斯所言，董事会都是在以履行勤勉义务①时所具有的勤勉程度去管理公司财产的原则下进行运营管理的，意思是，董事会必须对股东们利益的损失保持警觉。你可以理解为，如果董事会了解正在首席高管们面前进行的汇报有多么糟糕，他们会毫不犹豫地采取行动。与一次失败汇报带来的损失相比，员工或者股东诉讼什么的都只是小儿科。 　　灵活变通 　　重担在肩，你不得不准备好应付一切可能出现的意外状况。这意味着你必须有很强的适应能力。如果你一丝不苟地按照你精心预演的剧本进行汇报，同时忽略向高管们表示对他们的关注的感激，那结果只能是失败。高管们面对的是整个公司瞬息万变的情况。可能在你进入会议室前的一分钟里，他们还在为财务状况、生产能力或者质量控制而忧心忡忡。 　　请回忆一下，在第一章中，我面对迪克·安德森所做的汇报。如果那时我对他心中巨大的关注层面有所了解，那么我的汇报会顺利许多。向首席高管们显示你理解并尊重他们的职责，并且能够在汇报过程中调整你的汇报内容，这些会对你的成功起到很大的帮助。 　　哈罗德·费斯提醒道：“首席高管团队在共同会议中要处理数量惊人的数据来进行决策。他们的因公旅行日程多得数不清。对这些人的紧张工作来说，能聚在一起开会简直是一种奢侈。你需要尊重他们的时间，并且把自己的紧迫感提高到跟他们相同的水平。” 　　当你走进会议室时，请注意那些高管们的时间成本、他们关注层面的广度以及他们的预期，这样身为汇报人的你才能够满足他们多变的需求。甲骨文公司副总裁马库斯·齐林建议道：“你必须把自己从传统汇报演讲培训中学到的那些东西彻彻底底全都扔掉。这不是你进行教育、说服、激励或者领导的场合。一切都是围绕原始决策进行的。” 　　“时间”是我们遇到的第一个挑战，你将会看到托德·鲁瓦克——eBay的副总裁——根本就没想到过这个问题。他把所有注意力都放在大费心血制作的幻灯片上，而这个错误让他付出了昂贵的代价。 　　直到会议结束也没有出现预期中的问题以及讨论，很明显托德并没有做好准备。当高管们告诉他缩短汇报时间时，他应当立即调整自己的汇报内容。托德应该做的是，有一个按照原定时间长度准备的汇报，同时还有一个5分钟的简短版本，只阐述最核心的内容。为什么需要一个简短的版本？因为它有时间成本优势，同时还能为你带来投资回报。 　　托德最主要的任务是向高管们表述清楚自己的需求和目标，然后回应高管们提出的问题。当高管们因为时间问题而焦虑不安时，他应该扔掉自己的演讲稿，直接开始“电梯游说”。这样做的话，最后还是能引起高管们的关注的。 　　电梯游说 　　董事会成员经常会问：“你的电梯游说版本呢？”如果你不能把你的策略或者主题缩减到只剩几句、能够在电梯升降10层楼的时间内说清楚的话，那么你根本就没有简洁明了、可以让人关注的核心信息。 　　■格雷格·巴拉德 　　为你每一个汇报都准备一份电梯游说版本，可以使用PREP结构： 　　●Position观点（核心信息） 　　用一句话解释你想从对方那里得到东西的以及能给对方的投资回报； 　　●Reason理由 　　简短解释一下为什么你的观点对公司来说是如此重要； 　　●Evidence证据 　　能够支持你观点的例子或者证据之一； 　　●Position观点（核心信息） 　　重申你的请求。 　　一张幻灯片都不用 　　在得到了高管们的建议之后，托德认识到他需要更强的应变能力用来应对高管们的时间限制。在第二次汇报中，他从头到尾都做得很好。在高管们的要求下，他直奔主题，毫不拖泥带水地完成汇报，提出他的请求并且得到了批准。然后会议顺利进入到下一个日程议题。 　　托德反馈道：“当我第二次进入会议室的时候，我准备了一个1分钟的汇报版本、一个10分钟的汇报版本和一个4分钟的汇报版本。我可以从幻灯片第一页开始讲，第七页开始讲，第二页也可以，一页幻灯片都不用也没问题。我已经准备好应对一切可能出现的问题。” 　　本章小结 　　要避免陷入“时间”的陷阱，你需要： 　　●事先意识到你会遇到时间缩短的问题； 　　●十分清楚你参加这场会议的目标以及你的核心内容； 　　●为你的汇报准备一个极其简短的版本； 　　●准备进行一场电梯游说； 　　●选择三张最能传达你信息的幻灯片； 　　●随时准备好扔掉你的讲演稿，直接进入核心内容。

显示全部信息

向上汇报（全新修订纪念版）下载

向上汇报（全新修订纪念版）

发布书评

相关图书推荐