思维：国际级企业和企业家战略思维

一部值得所有行业和企业借鉴的战略思维案例集！

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中国企业家应该具备的新思维：一是“舍末遂本”，看清和把握事物的本质，任何战略决策都要围绕既定的目标展开，决不受任何纷乱表象的干扰；二是勇于在危机中寻找转机，变劣势为优势。
郎咸平观点：
　　三星的成功是李健熙新思维的成功：李健熙把握住了“IT技术是不可能隐藏的”这一行业本质，并认识到在IT方面“难以”超越美国并成为行业技术领先者这一现实危机，于是在技术上实施“反向工程”，在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创了“垂直生产体系”，最后成为“市场青眯者”。
　　LG和现代汽车的成功证明了三星经验的可被复制性：LG不但成功复制了三星外观设计的创新模式，而且利用“六标准差”的管理模式，大幅提高了产品品质，降低了生产成本。
　　索尼和日产的问题源于惯性思维，索尼奉行的是一意孤行的“人治”文化，日产奉行的是不分青红皂白的和谐文化。值得注意的，这两家企业都聘用了西方人进行改革，其中思想就在于改变惯性的商业思维。
　　三菱和佳能改革的成功，仍然是改变性思维的成功，其证明了：即使不聘用西方人，只要认清事物的本质，就能从危机中找到转机。

朗咸平，美国沃顿商学院博士，现任香港中文大学教授。曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授，被公认为公司治理方面的*学者。 著有《操纵》、《整合》、《动作》、《科幻》、《标本》等中文著作。

　　2．“明日之星”策略
　　(1)创新意打造“明日之星”，开拓高增长、高回报的市场
　　继以“六标准差”管理控制成本之后，LG电子的第二个策略部署是增强企业的增长力。为达到此目标，LG电子将不同技术结合创意制造“明日之星”，开拓高增长高回报的市场。一般企业厘定家电“现金牛”业务策略时，只会减少“现金牛”业务的研发投资，务求减少成本，并将所得现金用于支付其他高成长性业务的市场。但LG电子却不止于此，LG电子认为家电不只是一般的现金牛业务。LG电子一方面利用“六标准差”管理的获利增加循环利润，好壮大“现金牛”。另一方面，LG电子深知家居网络是近年兴起的高增长市场，因此以普通家电作为支柱，再集合拥有的显示器及通讯技术，制造“明日之星”，增强企业未来的增长力。
　　相比之下，三星电子的家电业务策略却完全不同。三星电子不断在家电方面投放大量资源，意在将星级业务扩展至家电市场。其部署的重点与LG电子的“明日之星”策略不谋而合，就是开拓家居网络，并加强研发创意的注入，目的是占据高档家电市场。可是，三星电子只是在成本控制方面以引入“垂直生产体系”成功方程式为重点，并没有考虑到其在家电业务的基础不好、占有率不大的事实，在缺乏成长性的家电市场是很难突围的。三星电子在家电业务领域有如此的策略，只因其企业信念背后的“第一主义”。
　　三星集团董事长李健熙曾经在公开场合表示一个国家国际竞争力的强弱取决于拥有多少项全球第一的事业。三星电子现已在数码电视、内存、无线电话及薄膜晶体管液晶显示器方面处领导地位，下一个目标就是家电。换句话说，三星电子进入家电市场是为了再赢得一个“第一”。可是，LG电子却稳扎稳打，以家电为本，向“在2010年前成为世界第三大电子及电讯公司”的目标迈进。
　　当前，三星电子家电的全球总销售额只有31亿美元，市场占有率也只有1.88％，2004年更录得5150万美元的营运亏损。而LG电子产品则有很强的竞争力，空调的世界市场占有率为20％，家用吸尘器的世界市场占有率为13.7％。将三星电子的利润分布做一分析，可以看到其利润主要来自数码显示、半导体、通讯器材及手机的“垂直生产体系”，家电业务却没有利润贡献。对三星电子而言，家电只不过是个多竞争、低增长的市场，而其行业利润是基于半导体及手机这个高增长但价格非常不稳定的市场而言的。如果扣除半导体带来的利润，三星电子毛利率会实时大幅下跌8％至15％，半导体仍是主宰三星的业务。