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编辑推荐

　　《乐天传奇：“三无经营”创造商业神话》揭秘了乐天集团保持超高速发展的原动力！
　　“三无经营”指的是：“行业视野无界限”+“跨国经营无止境”+“员工发展无瓶颈”
　　正是这一理念助力乐天突破零食制造企业发展的局限，迅速成长为韩国排名第五的企业集团！

内容简介

《乐天传奇》：乐天作为韩国著名企业集团，表现不俗，即使在经济危机的时候也在稳步地增长。乐天成长的秘密在哪里？本书介绍了乐天的理念以及经营方法和经验，体现出一家企业从小做大所需要的策略和方法，内容涵盖营销、人力资源、现场管理等方面的具体技巧和执行细节，对我国的企业及其管理者具有很强的参考价值。

作者简介

河智海
　　毕业于高丽大学，获经营学院硕士学位。现任韩国合益集团（HayGroup Korea）代表理事。先后在三星SDS、美世咨询公司和华信惠悦咨询公司从事大型企业人力资源咨询工作，涉及企业核心人才管理、人力资源管理制度设计、员工补助等方面，工作经验丰富，服务过的客户有三星、浦项制铁公司、乐天、LG、NHN、第一企划、联合钢铁、韩亚银行、韩国花旗银行等。

目　　录

　　第一章　乐天—为人们创造甜蜜世界
　　　梦想富裕的世界
　　　　我是绝不会涉足军工业的！
　　　　实现远大的理想，从最擅长的领域开始
　　　　充满甜蜜味道的“乐天”
　　牛步万里实现的梦想
　　　　最努力，才能做到最好
　　　　开启韩国酒店业新纪元
　　　　保持热情的温度
　　　引领生活新风潮
　　　　365天的室内主题公园
　　　　如果不能做市场的领导者，那就开创新的市场吧！
　　　　让顾客成为真正的主人
　　　　为顾客带来最大的满足和欢乐

第一章　乐天—为人们创造甜蜜世界 
　　　梦想富裕的世界 
　　　　我是绝不会涉足军工业的！ 
　　　　实现远大的理想，从最擅长的领域开始 
　　　　充满甜蜜味道的“乐天” 
　　牛步万里实现的梦想 
　　　　最努力，才能做到最好 
　　　　开启韩国酒店业新纪元 
　　　　保持热情的温度 
　　　引领生活新风潮 
　　　　365天的室内主题公园 
　　　　如果不能做市场的领导者，那就开创新的市场吧！ 
　　　　让顾客成为真正的主人 
　　　　为顾客带来最大的满足和欢乐 
　　　销售回忆和情感 
　　　　乐天电影院—甜蜜的梦的空间 
　　　　以开放的思想、充分的交流，率先满足顾客的需求 
　　　　不断产生新的创意，做与众不同的企业！ 
　　　30年—伴随着“粉丝”的爱，一路走来 
　　　　在胜利和挫折中成长的乐天巨人队 
　　　　黄色塑料袋—承载着球迷们的爱 
　　　韩式快餐抓住你的味蕾 
　　　　Timely hit的代名词—乐天 
　　　　快餐—引领健康风潮 
　　　　提升顾客感知的服务价值 
　　第二章　以最好的服务回报顾客 
　　　乐天—给予消费者最大的信赖 
　　　　遵守原则，固守根本—铸就企业辉煌 
　　　　离顾客近一些，更近一些 
　　　　失败也是一种前进 
　　　小而实的服务 
　　　　退货先退款 
　　　　竖起耳朵—聆听顾客的不满 
　　　　理解顾客的心情 
　　　　“芝麻粒”服务理念—带给顾客最大满足 
　　　顾客才是企业真正的主人 
　　　　逛超市的代表理事 
　　　　破碎的玻璃，即使一尺裂痕也不允许 
　　　　多么热情的人啊 
　　　　巧妙跨过保守观念的围栏 
　　　不停地提出问题，一点点进行改善 
　　　　多问“为什么”，发现问题的本质 
　　　　一丁点小的改善也能提高竞争力 
　　第三章　发挥合作的无穷威力 
　　　创造共赢的网络 
　　　　对“不实经营”说No！ 
　　　　双赢—克服危机的灵丹妙药 
　　　　合作—提高彼此的竞争力 
　　　协作—创造价值的魔法公式 
　　　　跨越领域的界限，扩展视野！ 
　　　　相互信赖—实现合作的基础 
　　　　紧密的合作带来最高的顾客满意度 
　　　要想路走得长远，须结伴同行 
　　　　企业和员工是一条船上的共同体 
　　　　“家庭式经营”—克服危机的原动力 
　　　　首先抢救烤箱 
　　　　集体的力量—化危机为成功 
　　　乐天—群星的天空 
　　　　将怀旧情怀与数码结合 
　　　　小的想法改变市场局势 
　　　　成为企业首位推特营销家的新员工 
　　　向人才投资 
　　　　乐天—员工的“铁饭碗” 
　　　　发掘并培养人才 
　　　　能够让女性发挥力量的职场 
　　第四章　向着富裕的未来前进 
　　　热情—主导变化的原动力 
　　　　从塑料大棚找到解决之道 
　　　　创造品牌居住空间 
　　　　适当主义不可取 
　　　　以创新超越领跑者 
　　　　提高逆商指数 
　　　　15亿韩元的教训 
　　　想引领变化？去实地考察吧！ 
　　　　比别人提前半步 
　　　　在现场和员工沟通的领导力 
　　　　是交流，不是视察 
　　　　向“消费者零不满”大胆挑战 
　　　　从冷门货变身为每小时销售4亿韩元的大热商品 
　　　乐天的革命静悄悄 
　　　　引导革命的主力—职业经理人 
　　　　乐天公司的“仪表盘”经营系统 
　　　　梦想着第二次的飞跃 
　　　　摆脱小气鬼的形象 
　　　走向全球化的乐天，用差别化和速度取胜 
　　　　符合全球化市场潮流的乐天 
　　　　在自己最擅长的领域积聚力量 
　　　　不出口半导体，出口超市、百货商场和酒店 
　　　　在危机时大胆投资寻求突破 
　　　用可持续经营追求共同体的利益 
　　　　比起现在更要重视未来，为了未来对社会投资 
　　　　实践企业社会责任 
　　　　只有受到消费者喜爱的企业才能够取得成功 
　　后记　重视根本，用热情去创造，打开创新之路 
　　乐天年谱

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前　　言

让我们一起关注乐天吧！

商场如战场。尤其是在当今社会，市场风云变幻、喜怒无常。很多企业都在这样杀气腾腾的战场上选择孤军作战，一不留神就可能被竞争对手杀得片甲不留。
昔日数码领域的领军人物—摩托罗拉已被收购，诺基亚也逐渐走向衰落。看到这两座商界摩天大楼的颓败，让人不禁感叹世事无常。原先总是走在时代前沿的两大巨头，就这样被历史甩到了身后，不禁让人唏嘘。真可谓是“花无百日红”啊！这种例子还有很多，在韩国，也有很多曾经的领军企业走向了衰落，并最终淡出人们的视线。
其实过往取得的荣耀都是过眼云烟。一些企业在盛极一时之后又走向衰落，不光企业自身，这些企业的员工、员工的家人以及跟这些企业有着合作关系的企业，都会受到影响。所以说，不论企业目前取得多么大的成功，都要为可持续的稳定经营尽最大的努力。
韩国现在的企业都在作哪些努力呢？我曾经分析过很多企业成功或失败的案例并全程参与过这些公司对未来发展的规划，对这个问题，我始终充满着兴趣和好奇。因为如果了解一家企业是如何解决危机并如何为未来做准备的话，就可以知道这家企业将来能否成为可持续发展的企业。

让我们一起关注乐天吧！ 
 
商场如战场。尤其是在当今社会，市场风云变幻、喜怒无常。很多企业都在这样杀气腾腾的战场上选择孤军作战，一不留神就可能被竞争对手杀得片甲不留。 
昔日数码领域的领军人物—摩托罗拉已被收购，诺基亚也逐渐走向衰落。看到这两座商界摩天大楼的颓败，让人不禁感叹世事无常。原先总是走在时代前沿的两大巨头，就这样被历史甩到了身后，不禁让人唏嘘。真可谓是“花无百日红”啊！这种例子还有很多，在韩国，也有很多曾经的领军企业走向了衰落，并最终淡出人们的视线。 
其实过往取得的荣耀都是过眼云烟。一些企业在盛极一时之后又走向衰落，不光企业自身，这些企业的员工、员工的家人以及跟这些企业有着合作关系的企业，都会受到影响。所以说，不论企业目前取得多么大的成功，都要为可持续的稳定经营尽最大的努力。 
韩国现在的企业都在作哪些努力呢？我曾经分析过很多企业成功或失败的案例并全程参与过这些公司对未来发展的规划，对这个问题，我始终充满着兴趣和好奇。因为如果了解一家企业是如何解决危机并如何为未来做准备的话，就可以知道这家企业将来能否成为可持续发展的企业。 
“人事就是万事”，只要观察一个企业是如何对待它的员工并如何给员工补偿的就可以看出“企业蕴藏的力量”是什么，而且通过观察企业对于员工的评价标准，我们还可以知道企业追求的价值。 
每一个行业和企业都有自己特有的文化。经过跟乐天长时间的合作，我发现乐天的文化和气氛就是虽然表面上看起来安静，但是有自己的特色。为什么我要格外关注乐天呢？因为乐天比它的外表更有发展的潜力，也取得了很多不为人知的成果。乐天是一个能够代表韩国的企业，但是乐天所具有的潜力和竞争力却不为人所知，而且一说起乐天，总有人认为它是小气鬼的形象，而且是一个没有什么值得学习的企业。在接触乐天之前，我对它也有过这样的偏见。 
但是自从我通过咨询和乐天结缘之后，参与了很多乐天内部项目的企划，我原先的偏见已经完全消失。如果想要做好咨询，就必须了解企业不为人知的一面，而且要了解企业的全部力量；要看到别人看不见的东西，甚至连企业内部员工都看不到的深层次的东西。只有这样，才可能做好咨询工作。于是我看到了一个闻所未闻的乐天。 
虽然原先外界对于乐天有很多的偏见，但是乐天从来没有站出来为自己辩白。其实这也是乐天企业文化的一种体现。乐天一直对光说不做很是忌讳，从开始创业的时候就不喜欢大张旗鼓地去宣传，所以才没有出来为自己辩解。 
乐天很早以前就确立了以“去华求实”为自己的企业文化。就像这个词的意思一样—不要华而不实的东西，只注重内在，乐天总是在自己的领域里追求卓越，但是并不张扬。 
乐天就像一列平稳安静而又风驰电掣的列车，有着性能绝佳的发动机，持续高速地飞驰。自成立以来，在将近半个世纪的时间里，乐天的经营从来没有过滑落或者衰退，从来都只是前进。这对一个企业来说是极其难能可贵的事情。只要看看专业运动员就可以知道，无论多么出色的运动员也不会总能出好成绩，总会有下坡、有低谷。不论是作为个人还是集体，如何在危机中脱身可以决定一个人或集体的命运。但是乐天，一个在多领域有业务，承载数万名员工的大型企业，竟然能够从不停歇、没有低谷地持续前行，这着实是一件令人难以置信的事情。 
当然，乐天能够站在今天这样的位置，也经历了不少危机，但是这些危机都被乐天转化为成长的动力，继而实现了更大的增长。所以很多人都评价乐天“有永不停歇的马达”。 
很多企业都声称要把危机变成机会，但是真正能做到的企业如凤毛麟角。在上一次金融危机的时候，很多企业都选择了紧缩经营。但是乐天没有这样做，而是选择了一条截然不同的道路：开始进行积极的并购。这不是为了单纯扩大自己的规模，而是为了把握住金融危机的机会发展成全球企业。 
乐天之所以能取得这样的成果，都要归功于乐天一直以来坚持的“三无经营”，这样的经营模式可以从源头上减少危机发生的可能，极大地提升竞争力。那么“三无经营”究竟指的是什么呢？ 
第一，行业视野无界限。零食业向来发展缓慢，但是乐天却从零食起家，做到如今韩国排名第五的位置，这要归功于乐天特有的企业文化。乐天从口香糖做起，企业壮大后又开始进入酒店业，现在乐天酒店已经当仁不让地成为亚洲最好的酒店，正朝着国际知名酒店的方向努力前行。在一片荒地上建起的全世界最大的室内主题公园，为人们在繁忙的日常生活中提供了休憩放松的地方，它也是世界上最大的室内主题公园。乐天还成为韩国国内最早进军互联网的企业，成立了韩国第一家网络购物网站。乐天还引进已逐渐被人淡忘的立拍得相机，经过包装、改善和市场营销，成功把立拍得相机推到了潮流的顶端，使其成为年轻人争相购买的时尚潮物。这些都是乐天成立之初没有人会预见到的。乐天没有局限于零食业，而是在多领域发展，突破发展局限。现在的乐天仍在不断地向着更美好的明天努力。 
第二，跨国经营无止境。原先一直作为国内企业的乐天，正在一点点走向国际化。现在，乐天每年在韩国国内的增长率是15%，但是海外营业额的增长率已经超过了30%。一说到国际企业，很多人都会第一时间想到和电子产品或者IT业相关的企业，但是乐天却没有像它们这样直接输出商品，而是输出服务，创造高附加值。乐天通过移植整套经营系统在海外扩展市场，采取在当地收购企业，然后扭亏为盈的当地化策略。乐天旗下的超市乐天玛特已经在中国开设了第83家分店。乐天正在全面实施VRICs（越南、俄罗斯、印度尼西亚、中国）全球化策略，向着全球第5大超市的目标努力。已经在韩国国内流通和消费品领域做到最好的乐天正着眼世界市场，为自己的第二次腾飞做准备。 
第三，员工发展无瓶颈。我关注乐天的真正原因不在于它头顶上的那些光环，而在于亲眼见证它不断进取和挑战的过程。乐天不仅在人们熟知的零食、流通、旅游观光等领域是成功的，在重工业、通信、石油等领域也取得了不俗的成绩。特别是那些被乐天收购的企业都能在短时间内扭亏为盈，不得不说乐天的成功DNA得到了很好的移植。经历过这么多并购活动，自然会有新的员工加入，但不论这些员工原先所属的公司是什么，在乐天都会得到平等的待遇。只有乐天的成功DNA才是评价人才的唯一标准。也有一些人对乐天抱有偏见，认为乐天是“釜山企业”（乐天成立于釜山）。如果乐天真是一家保守的地方性企业的话，现在我们也不会看到乐天遍布韩国国内和国外的身影了。 
如果大家了解乐天真实的一面，了解乐天的奋斗过程，就会有向它学习的冲动，我也是一样的。 
做咨询最重要的就是发现企业不为人知的一面。不论是成功还是失败的经历，只要是有助于了解乐天的经历我都要拿来研究。在我看来，乐天成功的理由并不是那些商业理论，而是每天都能感受到的乐天人的热情、执着、责任感和挑战意识。一旦遇到问题，他们一定会追寻到底，不断追问为什么，找寻问题的本质。在这样的过程中，每个员工都积极地参与其中，发挥创意，这也是为什么乐天能不断成功的原因。 
乐天的成功不仅对企业，对个人也有很大的启示作用。乐天从不追求华而不实的东西，但是它并不保守，在面对挑战的时候总是大胆面对，追求变化和革新。如果说刚开始乐天是在“企业报国”思想下成立的韩国本土企业，现在的乐天已经发展成能够代表韩国的国际化企业。在发展的过程中，乐天结合传统优势和新的经营理念，取得了很大的成果，也为今后的企业发展和市场趋势指明了方向。 
本书详细地讲述了乐天的发展史和它独特的企业文化，反映了通过对乐天的客观观察所了解到的真实的情况，并不带有我个人的偏见。 
现在，韩国社会上出现了一些谣言，称乐天是日本企业。这是毫无根据且不负责任的言论。辛格浩会长完全兑现了自己“在韩国挣的钱全部在韩国再投资”的承诺，而且还有很多次把在日本赚取的利润拿到韩国进行再投资。 
乐天在韩国经济中有不可替代的重要作用，希望此书可以让人们了解乐天、感受乐天的企业文化，对乐天有一个客观的认识。 
 
河智海

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媒体评论

　　过去的几年里，我一直在乐天给员工们做培训。让我感受最深的，就是乐天的员工们对企业的热爱和对工作的自豪感。这是乐天*的过人之处，也是乐天能够发展到如此规模的原动力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——韩国延世大学教授　申东烨
　　本书详细讲述了乐天鲜为人知的创业史和发展史，以一个咨询师的视角，娓娓道来企业最真实的成长历程。对于那些渴望了解企业实际经营情况的人来说，这本书不得不读。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——韩国天主教大学教授　李东宪
　　本书通过真实案例，详细展示了乐天高速发展的秘诀。本书的主角并不是创业者或者CEO，而是热爱乐天、和乐天同甘共苦一路走来的员工们。他们的故事感人、有趣，值得一读。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——韩国高丽大学教授　朴赞束

在线试读部分章节

不停地提出问题，一点点进行改善
　　创意力、领导力专家迈克尔?凯博曾说过“提出正确的问题和得到正确的解答同样都是一种重要的技能”，以此来说明提出问题的重要性。他认为，提出问题和解决问题一样重要。现在连小孩子都知道，人生没有标准答案。比起背正确答案，在遇到问题时，能一针见血地提出关乎本质的问题才是最重要的技能。
　　能够提出正确的问题或者好问题，不仅能培养员工的创造力，也能大大提高企业解决问题的能力。如果凡士通（Firestone）轮胎公司能够有这种提出正确问题的能力的话，恐怕也不会遭受那样重大的经济损失。
　　凡士通就是引起2000年福特公司生产的探险者（Explorer）赛车大规模召回事件的“罪魁祸首”。因为探险者车所使用的凡士通轮胎的缺陷，造成消费者重大伤亡，福特不得不召回全部探险者赛车，损失惨重。凡士通也因为650万个轮胎的被迫召回造成3.5亿美元的巨额损失，其母公司日本普利司通的股价也下跌38%。
　　其实凡士通轮胎的问题在很早之前就已暴露。1996年，某电视台记者乘坐装有凡士通轮胎的福特汽车时发生翻车事故不幸殒命。据调查是轮胎外皮的脱落导致了此次事故的发生。得知事故发生的凡士通一心只想挽回自己的形象，用免费为顾客检测轮胎等服务把此事敷衍过去。这次事故也曾向日本总部汇报过，但最后得出的结果却是：凡士通轮胎没有任何问题。
　　两年之后，在沙特阿拉伯也发生了同样的事故，但是凡士通辩解道，因为轮胎是专门为炎热的公路情况设计的，所以在正常的道路上行驶容易发生突发事故。对于轮胎存在的致命性的根本问题并没有提及。不论是在凡士通，还是在普利司通，没有任何一个人提出 “为什么同样的事故会发生两次”这样的根本性问题。最终，有缺陷的轮胎共造成88人死亡，200多人受伤的惨剧。
多问“为什么”，发现问题的本质
　　对于一个企业而言，最重要的就是要保持问题的及时反馈，如果只上报好的业绩和成果而隐瞒实际遇到的问题的话，企业是不会发现问题的，也就更不会发现问题的本质。凡士通日本总社普利司通的CEO在召回事件的记者会上无奈地表示：“这么多年来，我总是听到从凡士通传来的关于销售额和收益的好消息，但是关于事故和消费者的投诉我却闻所未闻。”但是这番话却不能帮助他摆脱责任，如果下面隐瞒实际问题的话，作为领导者是不是应该定期去现场实地查看呢？是不是应该直接去了解消费者的使用情况呢？作为企业的领导者，不要总是等待下属部门上报问题而要自己先去提出问题。

不停地提出问题，一点点进行改善 
　　创意力、领导力专家迈克尔?凯博曾说过“提出正确的问题和得到正确的解答同样都是一种重要的技能”，以此来说明提出问题的重要性。他认为，提出问题和解决问题一样重要。现在连小孩子都知道，人生没有标准答案。比起背正确答案，在遇到问题时，能一针见血地提出关乎本质的问题才是最重要的技能。 
　　能够提出正确的问题或者好问题，不仅能培养员工的创造力，也能大大提高企业解决问题的能力。如果凡士通（Firestone）轮胎公司能够有这种提出正确问题的能力的话，恐怕也不会遭受那样重大的经济损失。 
　　凡士通就是引起2000年福特公司生产的探险者（Explorer）赛车大规模召回事件的“罪魁祸首”。因为探险者车所使用的凡士通轮胎的缺陷，造成消费者重大伤亡，福特不得不召回全部探险者赛车，损失惨重。凡士通也因为650万个轮胎的被迫召回造成3.5亿美元的巨额损失，其母公司日本普利司通的股价也下跌38%。 
　　其实凡士通轮胎的问题在很早之前就已暴露。1996年，某电视台记者乘坐装有凡士通轮胎的福特汽车时发生翻车事故不幸殒命。据调查是轮胎外皮的脱落导致了此次事故的发生。得知事故发生的凡士通一心只想挽回自己的形象，用免费为顾客检测轮胎等服务把此事敷衍过去。这次事故也曾向日本总部汇报过，但最后得出的结果却是：凡士通轮胎没有任何问题。 
　　两年之后，在沙特阿拉伯也发生了同样的事故，但是凡士通辩解道，因为轮胎是专门为炎热的公路情况设计的，所以在正常的道路上行驶容易发生突发事故。对于轮胎存在的致命性的根本问题并没有提及。不论是在凡士通，还是在普利司通，没有任何一个人提出 “为什么同样的事故会发生两次”这样的根本性问题。最终，有缺陷的轮胎共造成88人死亡，200多人受伤的惨剧。 
多问“为什么”，发现问题的本质 
　　对于一个企业而言，最重要的就是要保持问题的及时反馈，如果只上报好的业绩和成果而隐瞒实际遇到的问题的话，企业是不会发现问题的，也就更不会发现问题的本质。凡士通日本总社普利司通的CEO在召回事件的记者会上无奈地表示：“这么多年来，我总是听到从凡士通传来的关于销售额和收益的好消息，但是关于事故和消费者的投诉我却闻所未闻。”但是这番话却不能帮助他摆脱责任，如果下面隐瞒实际问题的话，作为领导者是不是应该定期去现场实地查看呢？是不是应该直接去了解消费者的使用情况呢？作为企业的领导者，不要总是等待下属部门上报问题而要自己先去提出问题。 
　　想要了解问题的本质一定要多问“为什么”，这样才能一点点剥去包裹在问题表面的外壳，发现问题的核心。如果不去主动询问的话，就会像凡士通一样，只了解歪曲后的事实，对问题的存在毫无察觉。 
　　为了杜绝类似凡士通的事件发生，乐天从丰田公司引入其经典经营方法—5why 和kaizen（来源于日语，意为持续改善），并结合乐天自身情况进行改进，发展成一套适合乐天的经营方法。5why方法是丰田为了提高制造水平而提出的方法，不论针对多么复杂的问题，都要连续问5个问题，以发现根本问题。 
　　现在乐天的问题解决方法已能和亚马逊公司媲美。和丰田公司类似，亚马逊强调，不论遇到什么问题，都要层层追问5个问题，以充分了解问题的本质。通过这样的策略，不论是亚马逊还是乐天，都能够在最短的时间内发现问题的本质，从细小的地方出发，一点点改善企业的产品和服务质量。 
　　帕斯特乳业在被乐天三冈公司收购时正处于破产的边缘，每个月有高达10亿韩元的赤字。乐天在收购帕斯特后，通过分析财务报表，用5why方法发现了帕斯特在管理模式上的落后，仅用一个月时间就使公司达到盈亏平衡点。此后，帕斯特公司开始每个月有10亿韩元的收益进账。 
　　彼得?德鲁克说过：“不能测定就无法管理，不能管理就无法改善。”乐天利用5why详细分析每一个问题，测定问题的严重程度，从根本上进行修正，从而彻底解决问题。 
　　乐天在收购现代信息技术公司的时候，也跟收购帕斯特乳业的情况类似，在一个月之内就改善了原公司的亏损状况。原先，现代信息技术公司每个月都会有高达100亿韩元的赤字，但是乐天通过5why方法的分析，迅速改善了根本问题，在一个月之后就开始每月有700万韩元的收益。 
　　丰田生产方式的创始人—大野耐一是一位每日穿梭于各个汽车生产现场的领导者。为了锻炼员工自己查找问题的能力，他想出了很多好方法。在汽车制造工厂，一旦有问题发生，他会马上召集所有的员工，然后在这些员工的周围画一个大圈，不找到本质问题，谁也不准迈出圆圈一步，连卫生间都不能去。员工在这样的压力下，开始集中精力观察眼前的生产现场，不久就会发现生产过程中存在的问题。员工提出问题后，他会要求大家一起往下追问5个问题，以发现问题的本质。这样，不仅问题得到了解决，生产效率也显著提高，产品的质量也有了保障。 
　　最后，大野耐一总结道：“遇到问题，要穷追不舍往下继续问5个为什么，只有这样才能找到问题的原因，也才能找到解决的对策。”乐天玛特也运用这种方法发现了自己的问题，大大提升了企业的效益。 
　　每到12月份，乐天玛特负责水产部门的员工就会异常忙碌。因为海鲜一定要在顾客购买的时候当场处理以保持海鲜的新鲜度，所以需要的人手很多。但是超市内能够熟练处理海鲜的员工数量却不多。很多员工都放弃了休息的日子，每天起早贪黑在超市里忙活。 
　　虽然销售额有很大上升，顾客对乐天玛特的满意度也有提高，但是员工们却感觉疲惫不堪，急需找到对策解决人手不足这一问题，于是负责水产品部门的员工们聚集到一起，开始自然地利用5why找寻对策。 
　　“要是减少工作量不就无法达到超市制定的销售额目标了吗？” 
　　“是不是应该再招一些员工啊？” 
　　“是不是应该有员工在开业前就来整理海鲜专柜呢？晚上高峰期是不是应该多加点人手呢？” 
　　“我觉得最少还得再加两个人。” 
　　为了在减轻员工工作量的同时还保持现在这样的良好收益，员工们开始你一言我一语地讨论起来，但总是围绕着人手不够这个问题。最后，一位员工的发言使大家一下认清了问题的本质。 
　　“其实，每天早上刚营业的时候，光顾的顾客并不多，但是我们却每天花费大量的人力在早上开门之前码放所有的海鲜产品。这不是很没有必要吗？” 
　　所有的员工都被这个问题一下问住了。一直以来，开业之前码放所有的物品都是超市的惯例，现在这个问题却使人们重新思考这一惯例带来的弊端。从这个问题出发，经过讨论，大家发现，每天为了在开业前整理好所有的货物，员工们需要早上7点就到店里上班，但是到了晚上5点到7点的顾客高峰期，却正赶上员工下班休息的时间，所以人手总是不够。 
　　而且，问题还不止如此。一大早就把所有的海鲜产品摆放出来，不仅浪费人力，还大大降低了海鲜的新鲜程度，到了晚上顾客购物的高峰期，这些海鲜就只能降低价格出售了。 
　　于是，员工们开始分析每天的营业情况，总结出上午主要售出的海鲜产品，最终决定，以后每天早上只摆放出人们在早上最常买的5种产品，这样就节省了上午的人力。上午休息的员工会在晚上高峰期上班。这一方法实施以后，不仅销售额没有减少，还因为海鲜新鲜度提高，降价出售的情况减少而大大提高了收益。 
　　这就像玩猜词游戏一样，猜的人通过各种问题从观众口中了解到所猜对象的各种信息，最终猜出词汇。乐天的员工们也通过一个接一个的问题，最终发现了问题的根本所在。在这个不断追问为什么的过程中，不仅员工的创造性得到了锻炼，对工作也更加投入了。就像爱因斯坦说的：“好奇心的存在都有它的道理，人只有不断地提出问题才会进步。”乐天的5why方法就是解决问题的核心工具。

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