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这书的作者从来源于数千人的数据资料中进行了精心萃取，并将结果烹制成了一份易于理解的关于如何改善员工关系，促进员工职业健康和组织成功的独家秘方。这本书中提出的指导原则必将帮助组织领导者们以务实的方式创造出真正的转型。

内容简介

作者经过25年多的全球研究得出一个事实：如果组织能给员工提供想要的，就能提升组织绩效。书中提出员工敬业度七要素：认可、令人兴奋的工作、工作保障、薪酬、教育和职业发展、工作环境和真诚（ RESPECT ，尊重）；通过作者的咨询经验，为如何尊重七要素提供解决方案。本书通过故事和叙事方式，使复杂信息变得容易理解和有趣，适合任何层级的领导者阅读。此外，RESPECT满足全球经济的需求，提供了一个国际视角与相应的文化差异，帮助领导者掌握员工的真实需求。

作者简介

于文浩博士上海外国语大学教师。华东师范大学-美国伊利诺伊大学厄巴那-香槟分校（UIUC）人力资源开发专业联合培养博士，复旦大学管理学院博士后。上海肯耐珂萨研究院兼职专家研究员。专注于员工敬业度调研、人才培训与开发、绩效改进的研究。

田川农毕业于上海外国语大学教育技术学专业，曾在上海肯耐珂萨担任运营与产品总监一职。一直从事组织与人才发展相关的咨询工作，现于埃森哲担任咨询顾问，关注学习设计、人才发展、组织变革等领域；曾参与编译《学习发展项目的6D法则》系列书籍。

李仁根博士李仁根博士现在是上海肯耐珂萨研究院执行院长。1994年在美国加入可口可乐公司后，回国创办“可口可乐大学”；从2010到2014年，李博士任可口可乐公司全球领导力发展总监。他研究和实践方向包含领导力、胜任力的建模和360测评、文化智商、情商领导力、跨文化团队管理。

杰克?威利博士（Jack Wiley，Ph.D.） Kenexa高绩效研究院的创始人和执行总监，拥有田纳西大学组织心理学的博士学位、心理咨询师资格，高级人力资源专家（SPHR）。他致力于研究和调研员工意见已逾35年，并将员工意见与顾客满意度及商业业绩连接了起来，这种具有开创性意义的调研思路已受到国际上的广泛认可。同时他也是一个全面的国际调研项目“工作趋势”（WorkTrendsTM）调研的创始者。

布伦达?克斯珂博士（Brenda Kowske, Ph.D.） Kenexa高绩效研究院的调研经理和咨询顾问；工作趋势（WorkTrendsTM）调研的项目经理，负责这个在全世界范围内覆盖35000名企业员工的年度调研项目；拥有明尼苏达州大学的人力资源发展专业的博士学位和教育学硕士学位。她设计了有关战略决策制定以及人力洞察相关的在线调研；创建了对员工绩效测评能进行有效差异化的绩效测评系统，并为薪酬，晋升、发展计划等进行相关的人才分析；出版过多本学术著作和白皮书，也为学术和专业期刊撰写过多篇学术论文。

目　　录

第1章员工真正想要的是什么 1
认可 6
令人兴奋的工作 8
工作保障9
薪酬 10
教育和职业发展 10
工作环境 11
真诚 12
本书的正确“打开方式” 13
参考资料 14
第2章RESPECT的作用 15
尊重员工需求如何帮助组织走向成功 16
RESPECT能激发员工的敬业度 17
RESPECT能带来更好的绩效 19

第1章员工真正想要的是什么	1 认可	6 令人兴奋的工作	8 工作保障9 薪酬	10 教育和职业发展	10 工作环境	11 真诚	12 本书的正确“打开方式”	13 参考资料	14 第2章RESPECT的作用	15 尊重员工需求如何帮助组织走向成功	16 RESPECT能激发员工的敬业度	17 RESPECT能带来更好的绩效	19 RESPECT能带来更高的客户满意度	22 RESPECT能带来更大的财务收益	24 “RESPECT”：就是去做的正确事情	29 参考资料	30 第3章认可	32 反馈与认可的重要性	34 全球行业员工的认可满意度现状	36 认可：卓越管理的关键	38 如何信任并驾驭新生代员工	39 组织如何用正确的方法提供认可	42 如何诊断组织对员工的认可状况	44 组织改善认可的指导原则和具体措施	44 参考资料	52 第4章令人兴奋的工作	54 什么是令人兴奋的工作	56 寻找工作中的乐趣	57 让工作变得令人兴奋的要素	60 为什么令人兴奋的工作对企业成功很重要	63 用正确的方式去影响员工的工作满意度和工作乐趣	64 如何诊断组织的工作满意度和工作乐趣的状况	65 培养工作满意度和工作乐趣的指导原则	66 提高工作满意度和工作乐趣的具体措施	70 参考资料	73 第5章工作安全感	74 工作安全感包含的要素	76 影响工作安全感的因素	79 在工作中没有安全感的情况	83 如何诊断员工当前的工作安全感状况	87 组织创建工作安全感的指导原则和具体措施	88 参考资料	94 第6章公平的薪酬	96 工作—工资的交换	97 多少才算“足够”的薪酬	99 薪酬体系	101 员工的薪酬满意度现状	103 为什么薪酬对员工至关重要	104 高管的薪酬	106 为什么公平的薪酬制度有益于组织发展	108 影响员工看待薪资和福利的因素	110 如何诊断组织在薪酬制度上存在的问题	111 组织创建公平薪酬制度的指导原则	112 改善实施公平薪酬计划的具体措施	113 参考资料	116 第7章教育和职业成长	119 学习和这提升对员工的重要性	121 员工能否在组织中得到所需的发展	123 教育和职业成果对员工的重要性	125 教育和职业成长对企业的好处——不论现在还是未来	127 教育职业和职业发展机会的性别之差	130 如何以正确的方式引导员工的教育和职业成长	132 如何诊断组织内部中教育和职业发展存在的问题	134 组织确保教育和职业成长机会的指导原则	137 提高员工教育和职业成长经历的具体措施	139 参考资料	141 第8章良好的工作环境	143 工作环境的总体环境	145 员工对其工作环境的评价	147 工作环境正在不断改善	148 工作环境的国家排名	151 影响员工评价其工作环境的正确方式	155 组织改善工作场所硬环境的指导原则	157 组织改善硬环境的具体措施	158 如何诊断组织软环境中存在的问题	162 参考资料	166 第9章真诚	168 实话实说	170 员工能否在组织中得到其所需要的沟通和反馈	171 管理层的信用危机	172 瀑布式的信息流	173 传递真实的反馈	175 对高潜质人才的反馈	176 开放沟通渠道，真诚告知	178 如何诊断组织的真诚文化	179 组织建立真诚文化的指导原则	181 组织创建真诚文化的具体措施	184 参考资料	186 第10章RESPECT：未来成功的关键	188 管理层和员工的RESPECT断层	190 层级化组织	193 动态化组织	195 如何改善组织的RESPECT	196 动态化组织与即将到来的人才战争	200 参考资料	201 附录A确定RESPECT水平的工作表	202 附录B关于工作趋势的研究	208 附录C探索RESPECT的分类方法	212 作者简介	218 译者后记	220

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前　　言

前言
即使当时我对数据充满了热爱，也必须承认如此冗长的员工调研内容有点荒唐。那些调研通常需要回答者用45~60分钟才能完成。收集好结果之后，你将如何处理这一大堆的数据？怎么对这些数据进行解读？这迫使我开始思考：我们希望通过调研了解的到底是什么？如果我们把调研作为与员工的沟通渠道，我们真正想从他们那里听到的是什么？除了反复问员工那些老生常谈的与组织相关的话题，为什么不干脆直接地问他们那些我们真正想了解、除了被调研员工以外无从获取的信息？
然而，我们真正想了解的是什么？从前的员工调研基本上都是“员工满意度”调研。幸运的是，现在的员工调研不论目的还是工具比起从前已经进步了很多。但是在20世纪70~80年代，实施这些调研的首要目的是帮助人事主管和经理，其次是帮助一线管理人员和业务经理，让他们更好地理解让员工满意的因素。但如果是这样的话，为什么不干脆直接问员工，组织中最能提高他们满意度的要素有哪些？这肯定不需要150~200个问题。

前言
 
1985年，我在商业咨询公司（原控制数据公司下属子公司）担任组织调研服务总监。那时我负责为控制数据公司及其各类客户实施员工调研工作。尽管现在看来似乎让人难以置信，但那时员工调研工具常常包含150~200个问题。那时我们到底在想什么呢？ 即使当时我对数据充满了热爱，也必须承认如此冗长的员工调研内容有点荒唐。那些调研通常需要回答者用45~60分钟才能完成。收集好结果之后，你将如何处理这一大堆的数据？怎么对这些数据进行解读？这迫使我开始思考：我们希望通过调研了解的到底是什么？如果我们把调研作为与员工的沟通渠道，我们真正想从他们那里听到的是什么？除了反复问员工那些老生常谈的与组织相关的话题，为什么不干脆直接地问他们那些我们真正想了解、除了被调研员工以外无从获取的信息？ 然而，我们真正想了解的是什么？从前的员工调研基本上都是“员工满意度”调研。幸运的是，现在的员工调研不论目的还是工具比起从前已经进步了很多。但是在20世纪70~80年代，实施这些调研的首要目的是帮助人事主管和经理，其次是帮助一线管理人员和业务经理，让他们更好地理解让员工满意的因素。但如果是这样的话，为什么不干脆直接问员工，组织中最能提高他们满意度的要素有哪些？这肯定不需要150~200个问题。 随后，我们启动了工作趋势TM（WorkTrendsTM）调研，我开发并实施了一个调研项目，最终被命名为“工作趋势”。这个项目的最初目的是建立一个真正的全国性的标准常模数据库，收集员工调研中人们对那些典型问题的回答。我们从美国家庭中抽取了样本小组，这个小组能够代表适龄工作的美国成年人。样本小组的组成方式和抽取方法的有效性，保证了我们能够从他们那里获取主要行业和职业类型中不同工作者的有代表性的意见样本，同时也保证了对不同年龄和性别群体的覆盖。 工作趋势TM调研为我们提供了一个普遍性的标准，我们可以以此为基准与客户结果进行对比。既然我们有工作趋势TM调研的内容，它也可以作为一种调研工具，那为什么不直接用工作趋势TM调研来询问员工真正想要什么呢？当然可以，我能借助那些问题的答案来建立一个框架，从而创建一个更加有效的员工调研体系。于是从1985年开始，我就在工作趋势调研中添加了下面这个开放性问题： “作为员工，你最想从你所在的组织中得到什么？” 我们需要的当然不仅仅是一年的样本，为了获得更可靠的结论，并了解员工真正想要什么，我决定扩大数据库。我明白，最终我们将对这些数据进行分析，从而建立一个关于员工调研的框架。 生活就是这样。我与当时我的老板盖尔?甘茨（Gail Gantz）一起买下控制数据公司的调研业务，成立了甘茨-威利调研公司（Gantz Wiley Research），并于1986年12月1日开始正式营业，工作趋势TM调研项目也跟着我们一起加入了这家新公司。接下来我的工作重点也发生了变化，我成为一家企业的老板，需要服务客户，支付酬劳给员工，拓展公司业务。尽管盖尔在1990年离开了公司，但公司依然得以发展壮大。2006年，我把公司出售给了我现在的雇主——肯耐珂萨（Kenexa）公司，同时把已有二十多年历史的工作趋势TM调研项目和数据库带到了肯耐珂萨。 在过去的30年，受不同因素的影响，员工调研发生了巨大的变化。来自企业内部和外部的实践者共同推动了这些变化。我们很欣喜地见证了员工调研的演变，这也成为我出版Strategic Employee Surreys（中文版由电子工业出版社引进出版）一书的主题。 尽管一切都在运行中，我仍然在收集这些问题的答案。实际上，依靠肯耐珂萨公司更强大的研发财力，我们开始询问不同国家的员工最想从雇主那里获得什么。最后，是时候针对这些不断扩大的数据做一些工作了，于是我与本书的合著者布伦达?克斯珂（Brenda Kowske）及一位助理研究员蕾娜?拉斯彻（Rena Rasch）一起对这些数据进行了分析，并将结果呈现在本书中。 尽管我最开始做这件事情是出于完全不一样的目的，但我希望作为读者的你能发现这些结果的价值。我们从中至少得到了两个结论：（1）员工真正想要的是什么；（2）为什么这些如此重要。那些关注员工需求的组织往往发展繁荣，表现出色，在竞争中能存活下来。我们诚恳地邀请大家一起思考我们的分析和结论。归结起来可以这么说：所有员工都在寻求R-E-S-P-E-C-T（答案将在正文揭晓）。让我们共同弄清楚为什么这些对他们来说如此重要，以及为什么这些对你也十分重要吧！
杰克?威利 印第安纳州，拉方丹

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