大品牌大问题（华章管理大师经典之定位系列）（定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供"解药"）

当前位置:首页 > 管理 > 市场/营销 > 大品牌大问题（华章管理大师经典之定位系列）（定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供"解药"）

• 版 次：5
• 页 数：
• 字 数：
• 印刷时间：2011年08月01日
• 开 本：12k
• 纸 张：胶版纸
• 包 装：平装
• 是否套装：否
• 国际标准书号ISBN：9787111353683
• 丛书名：特劳特商战经典

作者:Jack Trout出版社:机械工业出版社出版时间:2011年09月 

编辑推荐

大品牌大问题，把脉大企业，避免重蹈覆辙

高度竞争的时代，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅速将你的业务抢走。李维斯、AT T、佳洁士、施乐以及凡士通等等这些行业的**高手，一夜之间，几乎大厦倾覆。看看书中提到的这些企业吧——施乐、米勒啤酒、DEC、汉堡王……难道还不足以让你警醒吗？

你面临的可能不是来自一两个人的挑战，而一个带有敌意的群体，他们的目的就是要超越你。*好的学习是从失败中学习，从盛极一时到步履维艰的大企业经营起伏揭示了失败大企业的通病。

定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”

定位经典丛书：
定位——有史以来对美国营销影响**的观念（特劳特公司经典重译）
什么是战略
商战
简单的力量——穿越复杂正确做事的管理指南
营销革命（一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供自学的《定位》实践书。）
人生定位（占据职场竞争先机，自我营销必读之书）
大品牌大问题（特劳特商战经典系列定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供“解药”）
特劳特营销十要<p>大品牌大问题，把脉大企业，避免重蹈覆辙<br /> <br /> 高度竞争的时代，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅速将你的业务抢走。李维斯、AT&T、佳洁士、施乐以及凡士通等等这些行业的**高手，一夜之间，几乎大厦倾覆。看看书中提到的这些企业吧——施乐、米勒啤酒、DEC、汉堡王……难道还不足以让你警醒吗？<br /> <br /> 你面临的可能不是来自一两个人的挑战，而一个带有敌意的群体，他们的目的就是要超越你。*好的学习是从失败中学习，从盛极一时到步履维艰的大企业经营起伏揭示了失败大企业的通病。<br /> <br /> 定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”</p> <p> </p> <p><strong><span style= "font-size: large; color: #ff0000;">定位经典丛书：</span></strong></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21015095">定位——有史以来对美国营销影响**的观念（特劳特公司经典重译）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21007016">什么是战略</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21056540">商战</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21035441">简单的力量——穿越复杂正确做事的管理指南</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22493937">营销革命（一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供自学的《定位》实践书。）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22493919">人生定位（占据职场竞争先机，自我营销必读之书）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22484440">大品牌大问题（特劳特商战经典系列 定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供“解药”）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22463875">特劳特营销十要</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21110586">与众不同：极度竞争时代的生产之道（珍藏版）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22584197">显而易见：终结营销混乱（珍藏版）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=21113969">重新定位：定位之父杰克·特劳特封笔之作（珍藏版）</a></span></p> <p><span style="font-size: large;"><a href= "http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22492537">2小时品牌素养：详解王老吉成功之道（第3版）</a></span></p> <p> </p>  

显示全部信息

内容简介

在当今高度竞争的市场中，任何一个失误都会令你的企业断送在竞争对手手中。而一旦犯错，你再想翻身的机会可谓微乎其微。更可怕的是，你面临的可能不是来自一两个人的挑战，而是一个带有敌意的群体，他们的目的就是要超越你。就在不久前，李维斯、ST T、佳洁士、施乐等都是其所在行业的*高手，可几乎一夜之间，大厦倾覆了！
在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。看看书中提到的企业吧——施乐、美乐啤酒、DEC、汉堡王等等，难道还不足以警醒吗？
错误一：跟风——我们或许不是第一个,但是我们会成为更好的一个
错误二：不知所卖何物——不能清晰介绍新产品
错误三：真相终会水落石出——坚信拥有*质的产品而终将赢得胜利
错误四：别人的概念——借别人的先进概念，给自己定位
错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为<p> 在当今高度竞争的市场中，任何一个失误都会令你的企业断送在竞争对手手中。而一旦犯错，你再想翻身的机会可谓微乎其微。更可怕的是，你面临的可能不是来自一两个人的挑战，而是一个带有敌意的群体，他们的目的就是要超越你。就在不久前，李维斯、ST&T、佳洁士、施乐等都是其所在行业的*高手，可几乎一夜之间，大厦倾覆了！<br />  在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。看看书中提到的企业吧——施乐、美乐啤酒、DEC、汉堡王等等，难道还不足以警醒吗？<br /> 错误一：跟风——我们或许不是第一个,但是我们会成为更好的一个<br /> 错误二：不知所卖何物——不能清晰介绍新产品<br /> 错误三：真相终会水落石出——坚信拥有*质的产品而终将赢得胜利<br /> 错误四：别人的概念——借别人的先进概念，给自己定位<br /> 错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为<br /> 错误六：面面俱到——满足消费者的所有需求<br /> 错误七：靠数据生存——追求增长率<br /> 错误八：不进行自我攻击<br /> 错误九：管理高层不负责战略的制定<br /> 作为一船之长的每一位CEO，都应该在墙上悬挂这样的警示：谨记泰坦尼克号。熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的企业案例。这一次我用显微镜细察使他们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救他们的建议。——杰克 .特劳特</p>

显示全部信息

作者简介

杰克?特劳特
  全球最*的营销战略家，“定位”之父。
  1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。

目　　录

致中国读者
总序
前言
第 1 章　大企业的通病及其惨痛代价什么改变了　/ 2
错误一：跟风　/ 3
错误二：不知所卖何物　/ 5
明晰所销售的产品　/ 6
为你的产品确定一个通俗易懂的名称　/ 7
错误三：真相终会水落石出　/ 9
错误四：“别人的概念”　/ 9
错误五：“我们很成功”　/ 12
错误六：“面面俱到”　/ 14
错误七：“靠数据生存”　/ 15
错误八：“不进行自我攻击”　/ 19<p>致中国读者<br /> 总序<br /> 前言<br /> 第 1 章　大企业的通病及其惨痛代价什么改变了　/ 2<br /> 错误一：跟风　/ 3<br /> 错误二：不知所卖何物　/ 5<br /> 明晰所销售的产品　/ 6<br /> 为你的产品确定一个通俗易懂的名称　/ 7<br /> 错误三：真相终会水落石出　/ 9<br /> 错误四：“别人的概念”　/ 9<br /> 错误五：“我们很成功”　/ 12<br /> 错误六：“面面俱到”　/ 14<br /> 错误七：“靠数据生存”　/ 15<br /> 错误八：“不进行自我攻击”　/ 19<br /> 错误九：“不负责”　/ 20<br /> 第 2 章　通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的<br /> 阿尔弗雷德·斯隆时代　/ 24<br /> 罗杰·史密斯时代　/ 27<br /> 重回1921　/ 29<br /> 董事会介入　/ 30<br /> 第 3 章　施乐：从未实现的预言<br /> 致命的预言　/ 38<br /> 屡败屡战，屡战屡败　/ 39<br /> 施乐本该怎么做　/ 42<br /> 施乐的大麻烦　/ 47<br /> 丧失聚焦的原因　/ 51<br /> 专家的优势　/ 51<br /> 第 4 章　DEC：从世界第二到榜上无名<br /> 决定命运的会议　/ 56<br /> 成为最新一代　/ 60<br /> 品类法则　/ 61<br /> 未曾与别人说的故事　/ 63<br /> 必须做出取舍　/ 63<br /> 第 5 章　AT&T：从垄断到混乱　<br /> 哪里出错了　/ 68<br /> 错误一：进入计算机围城　/ 69<br /> 错误二：向有线电视领域冒进　/ 70<br /> 保持聚焦　/ 74<br /> 区隔不明显　/ 77<br /> 第 6 章　李维斯：无视竞争，后患无穷<br /> 李维斯的第一步坏棋　/ 84<br /> 竞争加剧　/ 85<br /> 可口可乐战略　/ 87<br /> 失去联系　/ 92<br /> 李维斯的未来　/ 93<br /> 第 7 章　佳洁士牙膏：看！妈妈，<br /> 没有领头的　<br /> 争夺领导者之战　/ 96<br /> 氟的利刃　/ 97<br /> 氟的胜利　/ 98<br /> 氟的问题　/ 99<br /> 站在十字路口的佳洁士　/ 100<br /> 分年龄阶段如何　/ 101<br /> 第 8 章　汉堡王：管理层如同走马灯　<br /> 很久以前　/ 106<br /> 领导权之战　/ 107<br /> 麦当劳突起　/ 107<br /> “按您的意思办”　/ 108<br /> 对比性广告　/ 108<br /> 效果显著　/ 110<br /> 问题初现　/ 110<br /> 进入现场　/ 112<br /> 除了管理层什么都没变　/ 116<br /> 第 9 章　凡士通：走向死亡　<br /> 初创年代　/ 120<br /> 竞赛年代　/ 121<br /> “凡士通500”的失败　/ 122<br /> 澄清混乱　/ 123<br /> 试图改变态度　/ 126<br /> 心理学家的说法　/ 126<br /> 轻型卡车轮胎专家　/ 128<br /> 第10章　米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二　<br /> 当万宝路遇见米勒　/ 132<br /> 来点莱特淡啤吧　/ 134<br /> 男人的低卡路里啤酒　/ 135<br /> 问题来了　/ 137<br /> “高品质生活”已成明日黄花　/ 138<br /> 米勒的孩子们　/ 139<br /> 透明啤酒？　/ 140<br /> 就叫“米勒”　/ 141<br /> 从挑战者成了跟随者　/ 142<br /> 回到品牌延伸的老问题上来　/ 143<br /> “品牌延伸”依然泛滥　/ 144<br /> 第11章　玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例　<br /> 问题的起源　/ 148<br /> 悠久的遗产　/ 149<br /> 麻烦浮出水面　/ 150<br /> 无视变化　/ 150<br /> 问题多多　/ 152<br /> 深入前线　/ 154<br /> 前线在哪里　/ 154<br /> CEO容易脱离前线　/ 155<br /> 不能预测对手　/ 157<br /> 寻找概念　/ 158<br /> 前途未卜？　/ 160<br /> 第12章　悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌<br /> 家乐氏：通用名称的缺陷　/ 166<br /> 沃尔沃：走错了路　/ 170<br /> 柯达：在变化的世界中挣扎　/ 173<br /> 西尔斯：被鳄鱼包围了　/ 177<br /> 绝非偶然　/ 179<br /> 第13章　幕僚三千：百无一用　<br /> 两个实例　/ 182<br /> 迷魂阵　/ 183<br /> 兜售概念　/ 184<br /> “罗宾汉式的调查”　/ 187<br /> 间接损失　/ 190<br /> 耐用牌电池的遭遇　/ 191<br /> 牧羊人和咨询顾问　/ 195<br /> 第14章　董事会：形同虚设　<br /> 把握方向盘时睡着了　/ 198<br /> 错误的经验　/ 199<br /> 任人唯亲　/ 200<br /> 花股东的钱何其快哉　/ 202<br /> 梦魇就快降临　/ 203<br /> 专家董事会　/ 204<br /> 董事会要置身事内　/ 205<br /> “大陆”名称有瑕疵　/ 206<br /> 下一步该董事会了　/ 207<br /> 第15章　华尔街：唯一作用就是制造麻烦　<br /> 增长会变成麻烦　/ 210<br /> 15%的假象　/ 211<br /> 真实数字　/ 212<br /> 收支的窍门　/ 212<br /> 险恶的股票期权　/ 214<br /> CEO的名声　/ 215<br /> 先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开　/ 216<br /> 电信地狱　/ 216<br /> 瞎子给盲人指路　/ 217<br /> 把握了本质的分析师　/ 218<br /> 一些防御性的建议　/ 218<br /> 私营公司的快乐　/ 219<br /> 第16章　知己知彼，百战不殆　<br /> 惠普何去何从　/ 225<br /> 卡莉·菲奥莉娜的计划　/ 226<br /> 避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势　/ 230<br /> 对竞争时刻保持警醒　/ 230<br /> 竞争对手一旦被触动，往往变得更强大　/ 231<br /> 业务受到威胁，对手就不按常理出牌　/ 231<br /> 尽快打垮小型竞争对手　/ 232<br /> 如果敌强我弱，则敌来我躲　/ 233<br /> 打不赢，就换地方　/ 234<br /> 如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强　/ 235<br /> 诤言　/ 235<br /> 第17章　船大难掉头　<br /> 大型企业综合征　/ 238<br /> 个人优先　/ 241<br /> 靠兼并扩大规模有麻烦　/ 241<br /> 抛锚点　/ 246<br /> CEO们为保持发展速度而挣扎　/ 246<br /> 保持沟通　/ 247<br /> 第18章　成也CEO，败也CEO　<br /> 大势不好　/ 251<br /> 不仅仅只是数字　/ 251<br /> 先报忧　/ 252<br /> 后报喜　/ 253<br /> 行动指南？　/ 253<br /> 是认知能力的问题　/ 254<br /> 洞悉实情　/ 255<br /> 需要长远规划　/ 256<br /> 坚持就是胜利　/ 257<br /> 成也CEO，败也CEO　/ 258<br /> 附录A　定位思想应用<br /> 附录B　企业家感言</p>

显示全部信息

在线试读部分章节

保持聚焦通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。
起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT T。
首先，聚焦通信领域AT T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT T有线服务(电视)改变为AT T宽带服务(这是什么玩意)，这一认知可不容易改变。
由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT T需要稍加聚焦。
其次，聚焦企业客户当AT T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家——这一切足以保证AT T继续运营。在企业服务市场上，AT T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
我的建议是：尽最大努力保护AT T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。
面面俱到，这不该是AT T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。
一个有趣的类推类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。
他开始谈到以“集成电脑”(integratedcomputing)作为IBM的独特优势。
毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。<div id="JCY" style= "word-break: break-all; word-wrap: break-word;"> <p>     保持聚焦 通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。<br />      起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。<br />      然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入 AT&T。<br />      首先，聚焦通信领域 AT&T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意)，这一认知可不容易改变。<br />      由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT&T需要稍加聚焦。<br />      其次，聚焦企业客户 当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家——这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上，AT&T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。<br />      我的建议是：尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT&T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。<br />      面面俱到，这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。<br />      一个有趣的类推 类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。<br />     他开始谈到以“集成电脑”(integrated computing)作为IBM的独特优势。<br />     毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。<br />      如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10％的惊人速度增长。<br />      这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一来，相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT&T做得更好呢？ 在竞争世界，区隔至关重要 企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT&T一家。比如世通 (WorldCom)，一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest 公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT&T，而非其他竞争对手？这个问题AT&T从未给过满意的答复。<br />      有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT&T 出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向 AT&T，这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。<br />      P74-77</p> </div>

显示全部信息

书摘插画

---

 大品牌大问题（华章管理大师经典之定位系列）（定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供"解药"）下载

---