为什么是三星？pdf/txt下载_在线阅读全文

全面解读全球**企业三星的成长史
韩国六位知名管理学家共同揭秘三星如何化危机为机遇
中国企业学习三星的*权威读本
为什么从厨房到起居室每一个角落的产品都有三星？
为什么能挑战苹果、成为全球营收**的科技公司是三星？
为什么一家在1997年亚洲金融危机中负债累累、几近破产的企业，十余年间就浴火重生，一跃成为“国际巨星”？
为什么是三星？
《为什么是三星？》这本书历时5年。在韩国享誉经济界的6位教授在对三星集团内外部各种资料进行仔细分析、综合、系统化后，共同撰写完成。这本书以全新的视角，解读了李健熙执掌三星的管理哲学、实行的新经营战略及其成就，讲述了他如何克服经营危机，走上变革之路。
书中首次披露了关于三星内部管理的*珍贵的**手资料，深入剖析了三星高速成长的因果以及隐忧，也表明了三星与韩国，甚至整个亚洲未来10年的产业发展方向。

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内容简介

1938年，三星商会诞生于一间简陋的商铺。它见证了近代韩国的风云变幻，几经浮沉。李秉哲、李健熙两代领导者将三星从低质低价产品的大规模生产商，改造成为亚洲最有价值的科技企业。如今，三星已经成为了韩国乃至亚洲企业的一面旗帜，跻身全球*企业之列。
本书囊括了三星近年来被热议的所有核心话题：
李健熙及其企业家精神
三星经营结构和企业重组
以人为本的三星“人才战略”
全球性战略和创新经营
革新技术，引领市场
三星的7S企业文化

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作者简介

高承禧教授韩国檀国大学商经学院经营专业名誉教授
金圣寿教授韩国庆熙大学商学院名誉教授
金新教授韩国庆熙大学商学院教授
金荣来教授韩国忠北大学商学院名誉教授
薛凤植教授韩国中央大学商经学院名誉教授
李建憙教授韩国梨花女子大学商学院名誉教授
——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
的路，也必将是中国同类企业未来5年要面对和必须要走的路。”
动力。

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目　　录

序／／IX
第一章
从李秉喆到李健熙／／001
三星的创立／／005
李秉喆与三星集团／／007
实业报国的历程／／009
李秉喆的经营理念／／010
李秉喆与三星半导体／／015
李秉喆的经营遗训／／017
李健熙时代的序幕／／020
从李秉喆到李健熙／／023
第二章
李健熙的传奇人生／／025

序／／IX 
第一章 
从李秉喆到李健熙 ／／001 
三星的创立 ／／005 
李秉喆与三星集团 ／／007 
实业报国的历程 ／／009 
李秉喆的经营理念 ／／010 
李秉喆与三星半导体 ／／015 
李秉喆的经营遗训 ／／017 
李健熙时代的序幕 ／／020 
从李秉喆到李健熙 ／／023 
第二章 
李健熙的传奇人生 ／／025 
少年时期留学日本 ／／028 
与摔跤结缘 ／／030 
青年时期再度赴日 ／／032 
在美国，情迷汽车 ／／033 
攻读经营学 ／／034 
继承人的选定与李秉喆的担忧 ／／036 
就任三星会长 ／／038 
三星新经营的漫漫长路 ／／042 
李健熙时代与三星宪法 ／／044 
改革难于革命 ／／046 
33条革新铁律 ／／048 
第三章 
李健熙：做全球的创新家 ／／051 
企业家精神及其内涵 ／／054 
观念决定行动 ／／058 
企业家精神与挑战 ／／062 
8英寸晶片的批量生产 ／／063 
进军闪存领域 ／／063 
促进LCD产业的发展 ／／064 
产业多元化的发展道路 ／／065 
三星汽车产业的挑战与失败 ／／066 
“除了妻儿，一切都要变” ／／067 
效率经营与企业家精神 ／／071 
设计革新是产品革新的生命 ／／077 
企业家精神的形成 ／／082 
第四章 
经营结构和企业重组 ／／085 
经营构造的分析 ／／088 
业务结构的革新 ／／095 
经营革新的四大领域 ／／100 
财务结构的革新／／102 
海外产业的重组／／104 
数字电子公司经营体制的构建／／107 
新动力战略及其对策／／110 
征服世界的LCD产业／／113 
复合产品的高端化／／116 
第五章 
“以人为本”的三星人才战略／／119 
挖掘人才／／122 
三星的人才管理／／123 
索尼、通用电气、三星的人才大战／／124 
借鉴杰克?韦尔奇的人才管理法／／125 
人才经营是创新经营的核心／／126 
挖掘T字型人才／／128 
三星的MBA制度／／129 
三星的“士官学校”：人才开发院／／130 
三星的技术精英制度／／131 
三星创新设计实验室／／133 
三星的一大助力——女性人才／／133 
赏罚分明的考核体系／／135 
三星需要什么样的人才／／137 
第六章 
全球性战略和创新经营／／139 
三星的国际化战略／／143 
人才管理本土化／／145 
全力发展核心业务／／147 
打造全方位人才／／149 
2020年“新树种”开发战略／／151 
第七章 
革新技术，引领市场／／155 
技术积累是资本形成的保证／／158 
人才第一与技术积累／／159 
“魔法石”与三星制造／／161 
在金融危机中创造奇迹的三星半导体／／164 
建立研发基地／／167 
研发与系统经营／／169 
1.5流的三星打造世界一流产品／／170 
高附加值指向型的技术经营／／172 
技术革新源于市场需求／／174 
市场是开拓出来的／／175 
争分夺秒／／178 
纳米技术和“机器人之梦”／／182 
第八章 
三星的7S企业文化／／183 
就是要“以质取胜”／／186 
全球化时代的新经营模式／／190 
7S企业文化 ／／191 
三星的社会公益活动／／196 
三星的企业文化和价值／／201 
第九章 
可持续经营及社会责任／／205 
大规模经济及可持续经营／／207 
可持续的新经营模式：幸福最大化／／209 
能看见的三星，看不见的李健熙／／210 
三星投资者／／211 
三星没有工会？／／213 
合作与双赢／／215 
三星是高品质的代名词／／216 
伦理经营是永续发展的基础／／218 
绿色经营宣言／／220 
绿色经营的市场战略／／221 
伦理的瓶颈／／223 
第十章 
三星的未来／／225 
三星新经营模式仍将持续／／229 
从实业报国向共享经营扩展／／231 
全球化时代的企业转型问题／／234 
韩国的发展路线应有所转变／／235 
充满竞争的市场及新模式／／237 
知识全球化时代的新标准／／239 
透明社会及新模式／／241 
福利型社会的新模式／／243 
绿色经营及新模式／／246 
三星100年挑战／／247 
未来“新树种”事业的开拓／／248 
自主核心技术的开发／／249 
无工会经营文化的可持续性／／251 
做善良的企业公民／／252 
从优秀企业到受人尊敬的企业／／256 
李健熙的新宗旨／／258

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在线试读部分章节

李健熙在就任三星会长后，对父亲李秉的“top-down”（即上头指示，下头做事）的经营方式进行了大幅度整改，并引入了二次创业的革新经营模式。为此，他首先找出了三星存在的问题。他认识到，管理部门的失职是问题产生的主要原因。因此，李健熙最先从秘书室入手，找出问题，并对秘书室进行了重组。他发现，管理部门的权限过多，给一线生产部门的运作带来了极大困难。在此，有必要举个反映二次创业时期三星所存在问题的事例。
三星在日企业法人兼技术顾问根据三星集团所存在的问题，向李健熙会长提出了报告，引起了很大的反响：
“三星电子存在着严重弊端：浪费、没有计划、不能精益求精，甚至连微观和宏观概念都区分不清楚。”
该报告所指出的问题，第一，是三星的技术开发水平；第二，是经营者的态度；第三，是员工的工作态度，即员工工作态度不端正。其他问题还有：单纯地学习日本企业的技术；电子技术的开发水平低下、推广速度缓慢，难以发展成为全球性的企业；技术研究所的发展仍处于初级阶段，无法发挥应有的作用。看到这份报告后，李健熙会长感到无比震惊。
此外，三星电子设计中心的产业设计顾问福田指出了他在工作中发现的问题，并提交了多份报告书，但都被部长压下。这一次，他带着破釜沉舟的决心，将三星电子存在的问题一一列在报告书中，直接提交给了李健熙会长。李健熙在飞往法兰克福的飞机上无意中读到了这份报告。
“现在是一个注重设计的时代，然而三星员工却淡然置之，只顾追赶潮流，而且对工业设计和产品设计都分不清楚，在没有产品计划书的情况下就展开生产。三星就是这样的一家公司。”
看完这些，李健熙被激怒了，一股无名怒火直冲上来。他这才意识到原来平时秘书室长、本部长、社长向自己报告时说的都不是事实，自己并不知道三星运营的实际情况。为此，他感到无比的愤怒。
后来，他要求日本技术顾问们将在三星工作期间发现的问题以及感受写成报告，并提交给他。他得到的信息如下：
2. 三星人有着“第一”的自满心理，没有创新精神。
3. 韩国企业不懂得未雨绸缪，问题发生之后才想到用钱去挽救。
4. 三星的管理者们都是急性子，只注重结果。
5. 即便是生活在日本这个富裕国家的劳动者们，也会为了生计辛勤地工作，研究者们也经常工作到深夜，而三星就不会如此。
6. 庆幸的是韩国有年轻的力量，充分挖掘他们的潜能正是经营者的责任。

李健熙在就任三星会长后，对父亲李秉的“top-down”（即上头指示，下头做事）的经营方式进行了大幅度整改，并引入了二次创业的革新经营模式。为此，他首先找出了三星存在的问题。他认识到，管理部门的失职是问题产生的主要原因。因此，李健熙最先从秘书室入手，找出问题，并对秘书室进行了重组。他发现，管理部门的权限过多，给一线生产部门的运作带来了极大困难。在此，有必要举个反映二次创业时期三星所存在问题的事例。

三星在日企业法人兼技术顾问根据三星集团所存在的问题，向李健熙会长提出了报告，引起了很大的反响： 
“三星电子存在着严重弊端：浪费、没有计划、不能精益求精，甚至连微观和宏观概念都区分不清楚。” 
该报告所指出的问题，第一，是三星的技术开发水平；第二，是经营者的态度；第三，是员工的工作态度，即员工工作态度不端正。其他问题还有：单纯地学习日本企业的技术；电子技术的开发水平低下、推广速度缓慢，难以发展成为全球性的企业；技术研究所的发展仍处于初级阶段，无法发挥应有的作用。看到这份报告后，李健熙会长感到无比震惊。

此外，三星电子设计中心的产业设计顾问福田指出了他在工作中发现的问题，并提交了多份报告书，但都被部长压下。这一次，他带着破釜沉舟的决心，将三星电子存在的问题一一列在报告书中，直接提交给了李健熙会长。李健熙在飞往法兰克福的飞机上无意中读到了这份报告。

“现在是一个注重设计的时代，然而三星员工却淡然置之，只顾追赶潮流，而且对工业设计和产品设计都分不清楚，在没有产品计划书的情况下就展开生产。三星就是这样的一家公司。”

看完这些，李健熙被激怒了，一股无名怒火直冲上来。他这才意识到原来平时秘书室长、本部长、社长向自己报告时说的都不是事实，自己并不知道三星运营的实际情况。为此，他感到无比的愤怒。

后来，他要求日本技术顾问们将在三星工作期间发现的问题以及感受写成报告，并提交给他。他得到的信息如下：
1. 员工自身都很优秀，但是在研究方面没有什么成就。 
2. 三星人有着“第一”的自满心理，没有创新精神。 
3. 韩国企业不懂得未雨绸缪，问题发生之后才想到用钱去挽救。 
4. 三星的管理者们都是急性子，只注重结果。 
5. 即便是生活在日本这个富裕国家的劳动者们，也会为了生计辛勤地工作，研究者们也经常工作到深夜，而三星就不会如此。 
6. 庆幸的是韩国有年轻的力量，充分挖掘他们的潜能正是经营者的责任。
把日本技术顾问指出的问题进行整理后，李健熙要求科长级以上的管理人员通读这份报告。 
事实上李健熙在1988年就宣布了要进行二次创业，但是还有许多根本性问题亟待解决。1991年，李健熙结束美国的访问后，又顺道访问了日本的松下公司。他在那里买了一台新款的松下磁带VCR，将它拆开来分析后发现，这台VCR的画质、鲜明度、屏幕分辨率、启动时间等各方面都比三星的优秀。更令人吃惊的是，这款VCR不仅性能卓越，零件的数量也比三星的少30%。李健熙立刻叫来集团秘书室长李洙彬，问他韩日间的技术差距为何如此之大，今后如果市场开放，该如何应对索尼、松下产品的冲击，但是秘书室也拿不出行之有效的对策。

为了解自己几年来下达的指示是否得到执行，李健熙对此展开了调查。结果发现下达的指示达284项，其中得到执行的只有一小部分。 
看到三星的弊病，李健熙扼腕长叹。20世纪80年代后半期，社会因电脑的迅速普及而产生了划时代的变化，但韩国的企业文化仍停留在执行top-down方式的“明治时代”，即集权体制时代。企业经营就好像一场足球比赛，选手和教练需要上下一心才能取胜，而在韩国企业，只有教练一人在奔跑，这就是当时三星所存在的

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