谁能管好韦小宝pdf/txt下载_在线阅读全文

内容简介

任何团队都潜伏着问题下属，他们就像韦小宝那样。成为领导者和管理者的试金石。在《鹿鼎记》这部经典著作中，金庸先生提供了康熙、陈近南和洪安通三个领导模型，作者将韦小宝当作组织行为学的一个符号。让读者从中感悟金庸先生的智慧，学习如何管好手下的“韦小宝们”。

作者简介

陈禹安，浙江人，法学学士、管理学硕士。《销售与市场》专栏作者、多家出版社经管类图书书评人。著有：《高层管理》(合著)，经济管理出版社2005年版：《如何成为带头大哥一一金庸武侠管理学案例分析》，凤凰出版传媒集团，凤凰出版社2009年版；《谁能管好韦小宝——鹿鼎

目　　录

第一章组织中的教化和反教化
第二章领导方式的转换成本
第三章战略和执行：骑毛驴的学问
第四章识人育人用人三部曲
第五章领导，不在逆境中产生，就在逆境中消亡
第六章下属，不在压力中奋进，就在压力中背叛
第七章个人目标和组织目标，孰轻孰重
第八章感性领导和理性领导孰优孰劣
第九章为什么一个学习型领导没带来一个学习型组织？

在线试读部分章节

员工一加入组织，就会感受到组织的教化作用力。这是个体人成为组织人的必经之路。组织通过教化(也可称之为“洗脑”)，把自己的文化、核心理念、价值观、规章制度、惯常做法(老规矩或潜规则)等灌输给新员工。新员工则根据自己的情感状态的不同，作出相应的应激反应。
我们要注意到，员工在加入组织前，虽然是个个体人，但也是个社会人。社会本身就是个大组织。每个人不可避免要受到社会文化的先期熏陶。这种社会的教化对个体进入组织后的教化影响也是很大的。
韦小宝生于妓院，长于市井，这段经历仿佛一个模子，将韦小宝的思想基本塑造成形。所以，韦小宝懵懵懂懂进了皇宫后，眼见飞檐绘彩，栋梁雕花，自然而然地把富丽豪华的皇宫当成了妓院，这就是社会教化的外在表现。
社会对韦小宝的另一个大影响则是评书文化的潜移默化。韦小宝没上过学，他在茶楼酒肆中听惯的《三国演义》、《水浒传》、《大明英烈传>等评书就成了他的教材，听书听得多了，其中的招数倒也学了不少。他日后的发迹，这些评书故事居功至伟。
比如，韦小宝在俄罗斯帮助苏菲亚公主取得摄政的地位后，跨着骏马，在两队哥萨克骑兵拥卫之下，在西伯利亚大草原上向东疾驰，和风拂面，蹄声盈耳，貂皮财物，满载相随。韦小宝心满意足之余，也把这一切归功于自己平日听的书多，看的戏多。
市井文化、评书文化就是韦小宝在加入组织前的思想文化准备。而韦小宝之所以发展演变成为后来的样子，和组织对他的教化是分不开的。组织的教化分为两类。一类是硬教化，新进员工如果不学会硬教化的内容，将无法在该组织内生存；另一类是软教化，员工可以不学或学不会，但如果想在组织中顺利发展，晋升，就必须掌握。
每一个组织，都有其独特的文化。组织中的每一个人以及他们在组织中的所作所为，都是本组织文化的载体。而且，总会有几个人(甚至全部)或主动或无意识地成为组织文化的传播者。
对新进员工来说，这些传播者的言传身教构成了他对本组织第一手的认知实践。而且，新进员工刚加入组织时，会有一个“蜜月期”，在此期间，他怀着一颗好奇心，就像一块干燥的海绵，努力把组织的文化吸收进来。等到接近饱和时，组织的教化过程就基本完成。这个新进员工就成为组织的有机组成部分，亦即组织文化的一个载体。
在把新员工招募进来后，领导者一定要重视文化对他们的熏陶和教化。也就是说，“入会教育”一定不能走过场，不能流于形式。一定要把本组织中符合组织根本利益，有益于实现组织根本目标的那部分优良文化，及时而迅速地填满新员工的头脑。员工的头脑，就像一片空白的市场，“好”的文化不去占领，就会被“坏”的文化占领。而一旦“坏”文化先入为主，就很难改变。

员工一加入组织，就会感受到组织的教化作用力。这是个体人成为组织人的必经之路。组织通过教化(也可称之为“洗脑”)，把自己的文化、核心理念、价值观、规章制度、惯常做法(老规矩或潜规则)等灌输给新员工。新员工则根据自己的情感状态的不同，作出相应的应激反应。 我们要注意到，员工在加入组织前，虽然是个个体人，但也是个社会人。社会本身就是个大组织。每个人不可避免要受到社会文化的先期熏陶。这种社会的教化对个体进入组织后的教化影响也是很大的。 韦小宝生于妓院，长于市井，这段经历仿佛一个模子，将韦小宝的思想基本塑造成形。所以，韦小宝懵懵懂懂进了皇宫后，眼见飞檐绘彩，栋梁雕花，自然而然地把富丽豪华的皇宫当成了妓院，这就是社会教化的外在表现。 社会对韦小宝的另一个大影响则是评书文化的潜移默化。韦小宝没上过学，他在茶楼酒肆中听惯的《三国演义》、《水浒传》、《大明英烈传>等评书就成了他的教材，听书听得多了，其中的招数倒也学了不少。他日后的发迹，这些评书故事居功至伟。 比如，韦小宝在俄罗斯帮助苏菲亚公主取得摄政的地位后，跨着骏马，在两队哥萨克骑兵拥卫之下，在西伯利亚大草原上向东疾驰，和风拂面，蹄声盈耳，貂皮财物，满载相随。韦小宝心满意足之余，也把这一切归功于自己平日听的书多，看的戏多。 市井文化、评书文化就是韦小宝在加入组织前的思想文化准备。而韦小宝之所以发展演变成为后来的样子，和组织对他的教化是分不开的。组织的教化分为两类。一类是硬教化，新进员工如果不学会硬教化的内容，将无法在该组织内生存；另一类是软教化，员工可以不学或学不会，但如果想在组织中顺利发展，晋升，就必须掌握。 每一个组织，都有其独特的文化。组织中的每一个人以及他们在组织中的所作所为，都是本组织文化的载体。而且，总会有几个人(甚至全部)或主动或无意识地成为组织文化的传播者。 对新进员工来说，这些传播者的言传身教构成了他对本组织第一手的认知实践。而且，新进员工刚加入组织时，会有一个“蜜月期”，在此期间，他怀着一颗好奇心，就像一块干燥的海绵，努力把组织的文化吸收进来。等到接近饱和时，组织的教化过程就基本完成。这个新进员工就成为组织的有机组成部分，亦即组织文化的一个载体。 在把新员工招募进来后，领导者一定要重视文化对他们的熏陶和教化。也就是说，“入会教育”一定不能走过场，不能流于形式。一定要把本组织中符合组织根本利益，有益于实现组织根本目标的那部分优良文化，及时而迅速地填满新员工的头脑。员工的头脑，就像一片空白的市场，“好”的文化不去占领，就会被“坏”的文化占领。而一旦“坏”文化先入为主，就很难改变。 在韦小宝呆过的三个组织中，尤以清廷对他的教化作用最大。 韦小宝奉康熙之命率兵去五台山，在路过王屋山时，擒获了“反贼”元义方后，虽然此地离北京不过二三十里，但他也不敢自行回宫向康熙亲奏，只能命令下属去奏知康熙。韦小宝本是一个懵懂少年，之所以知道这么做，就是清廷硬教化的一个成果。因为按照清朝规矩，将军出征，若非奉有诏书，不得擅回。 又比如清廷还有太监不能出京的规矩。这条规矩连康熙也不敢轻易触犯。康熙决定派韦小宝去保护父皇顺治时，就想到了这个问题。因为韦小宝刚刚向康熙袒露了他的假太监身份。康熙如果贸然派他出京，又不加说明的话，宫里朝里的人都知道桂公公是个太监，突然改作侍卫，大家肯定会十分奇怪，徒增非议。于是，康熙想了个借口，将骁骑营正黄旗都统察尔珠传来，谕知他小桂子其实并非太监，而是御前侍卫副总管，真名是韦小宝，为了要擒杀鳌拜，这才派他假扮太监，现已赐为旗人，属正黄旗，升任骁骑营正黄旗副都统。康熙贵为九五之尊，为了不违犯这条规矩，也不得不对下属察尔珠详细解释一番，说明组织的硬教化哪怕对组织的最高领导者也是影响至深。 韦小宝一入天地会，也马上接受了入会教育。莲花堂香主蔡德忠将天地会的历史和规矩、会中的三十六条誓词、十禁十刑、二十一条守则，都向韦小宝解释明白。其核心内容是忠心义气、患难相助等等。若犯了泄漏机密、扳连兄弟、投降官府，奸淫掳掠、欺侮孤弱，言而无信，吞没公款等情由，轻则割耳、责打，重则大解八块，断首分尸。 这些东西韦小宝虽然不大听得进，但还是不敢公然违反组织对他的约束。韦小宝率领清兵将王屋派攻克并收归天地会后，对该派的女弟子曾柔动了心。倘若他只是清军主帅，早就假公济私，调曾柔入营侍候，但他同时身为天地会香主，调戏会中妇女乃是厉禁，随行在侧的天地会兄弟对他是一个很大的约束，只好干咽馋涎，等候机会了。 一旦没有天地会的人在场，韦小宝对这些规矩也就不怎么遵守了。这是因为除了天地会的硬教化和韦小宝的个性经历不符以外，还有个“先入为主”的问题。韦小宝是在接触并实践了清廷的文化后，才加入天地会的。韦小宝的那块“海绵”已经把清廷的文化吸收得差不多了，后来的文化除非有更强的渗透力才能取代原来的文化。而天地会这些约束人的规则显然做不到。即使如此，天地会的文化对韦小宝还是有影响的，那就是英雄文化的那一部分。前已述及，韦小宝早年在茶馆酒楼听惯了英雄演义故事，这又在他进清宫之前。 天地会的切口和神龙教的一些口号，是各类组织硬教化不可缺少的部分。对今天的组织来说，同样如此。比如，每个新加入LG电子的新员工，无一例外地会感受到LG电子扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“革新”理念的标语，如“革新是核心！执行是根本！”“人才是关键！业绩争第一！”。整个LG集团的口号是“Great Company，Great People，Great LG！LG！LG！”(伟大的公司，伟大的员工，伟大的LG！LG！LG！)，同时，每个部门也有自己的口号。 领导者要切记，组织的硬教化是绝对不能忽视的，硬教化是组织历史的传承，权威的载体。即使它随着时间的流逝，已经成了纸老虎，仍然是老虎屁股摸不得。领导者不但要把这个观念传递给组织内所有的员工，自己也要以身作则，带头遵守，就像前面提及的康熙的做法一样。除非领导者决意要在组织内推行颠覆性的变革，用新的硬教化来取代旧的硬教化。其实，那也不过是硬教化的内容发生了变化，而硬教化在组织中的地位依然纹丝不动。P10-13

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