采购与供应链管理（第5版）pdf/txt下载_在线阅读全文

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　　本书作者从管理角度出发总结了在整合供应链环境中对采购职能进行有效管理所要求的核心任务及面临的主要问题，密切跟踪供应链管理发展趋势、反映**动态，增添了许多新内容如成立跨职能部门团队、采购与供应绩效考核、供应商参与新产品开发、供应商开发、战略成本管理和所有权的总成本、电子逆向拍卖、企业资源计划、模拟谈判、建立精益供应链等。

内容简介

　　本书作者从管理角度出发总结了在整合供应链环境中对采购职能进行有效管理所要求的核心任务及面临的主要问题，密切跟踪供应链管理发展趋势、反映*动态，增添了许多新内容如成立跨职能部门团队、采购与供应绩效考核、供应商参与新产品开发、供应商开发、战略成本管理和所有权的总成本、电子逆向拍卖、企业资源计划、模拟谈判、建立精益供应链等。

目　　录

第1篇　概　述
　第1章　采购与供应链管理概论　
　　1.1　新的竞争环境　
　　1.2　采购部门的重要性　
　　1.3　理解采购与供应链管理的语言　
　　1.4　实现采购与供应链有效管理的好处　
　　1.5　供应链伞　
　　1.6　采购与供应链管理的4种驱动因素　
　　1.7　采购与供应链管理的发展过程　
　　1.8　展望　
　　思考题　
第2篇　采购运作与结构
　第2章　采购流程　
　　2.1　采购目标　

第1篇　概　述 
　第1章　采购与供应链管理概论　 
　　1.1　新的竞争环境　 
　　1.2　采购部门的重要性　 
　　1.3　理解采购与供应链管理的语言　 
　　1.4　实现采购与供应链有效管理的好处　 
　　1.5　供应链伞　 
　　1.6　采购与供应链管理的4种驱动因素　 
　　1.7　采购与供应链管理的发展过程　 
　　1.8　展望　 
　　思考题　 
第2篇　采购运作与结构 
　第2章　采购流程　 
　　2.1　采购目标　 
　　2.2　战略供应管理的角色与职责　 
　　2.3　改进P2P流程　 
　　2.4　采购批准　 
　　2.5　采购类型　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第3章　采购政策和程序　 
　　3.1　政策概述　 
　　3.2　采购政策——提供指导和决策　 
　　3.3　采购程序　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第4章　进行采购整合　提高竞争优势　 
　　4.1　整合　 
　　4.2　内部整合　 
　　4.3　外部整合　 
　　4.4　跨职能采购小组的重要作用　 
　　4.5　整合采购部、工程部和供应商以开发新产品和服务　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第5章　采购和供应链组织　 
　　5.1　采购/供应管理组织结构　 
　　5.2　集中或分散权力的地位　 
　　5.3　采购部在组织结构中的地位　 
　　5.4　区分战略性采购和运营性采购　 
　　5.5　将小组团队作为组织结构的一部分　 
　　5.6　供应链管理的组织　 
　　5.7　未来组织架构的趋势　 
　　小结　 
　　思考题　 
第3篇　战　略　采　购 
　第6章　采购及产品战略发展　 
　　6.1　采购与企业战略的联系　 
　　6.2　什么是商品战略　 
　　6.3　产品战略发展（战略采购）　 
　　6.4　采购战略的类型　 
　　6.5　在线逆向拍卖　 
　　6.6　发展采购战略　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第7章　供应商评估及选择　 
　　7.1　供应商评估及选择流程　 
　　7.2　关键供应商评估的标准　 
　　7.3　进行供应商评估和选择的检验　 
　　7.4　缩短供应商评估及选择的周期　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第8章　采购和供应链分析：工具和技巧　 
　　8.1　项目管理　 
　　8.2　学习曲线分析　 
　　8.3　价值工程或价值分析　 
　　8.4　数量折扣分析　 
　　8.5　流程图　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第9章　供应商质量管理　 
　　9.1　供应商质量管理概述　 
　　9.2　影响采购对供应商质量管理作用的因素　 
　　9.3　供应商素质管理中全面质量管理观念的应用　 
　　9.4　追求六西格玛供应商质量　 
　　9.5　采用ISO　9000和波多里奇国家质量奖标准来评估供应商质量体系　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第10章　供应商管理与发展：创建世界级供应基地　 
　　10.1　供应商绩效考核　 
　　10.2　优化供应基地：创造一个易管理的供应基地　 
　　10.3　供应商发展：改进的战略　 
　　10.4　克服供应商开发障碍　 
　　10.5　管理供应基地风险　 
　　10.6　管理供应基地的可持续性　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第11章　全球采购　 
　　11.1　全球采购概述　 
　　11.2　从国内采购向跨国采购发展　 
　　11.3　从跨国采购向全球采购发展　 
　　小结　 
　　思考题　 
第4篇　战略采购流程 
　第12章　战略成本管理　 
　　12.1　降低成本的系统方法　 
　　12.2　价格分析　 
　　12.3　成本分析技巧　 
　　12.4　总拥有成本　 
　　12.5　协同成本管理法　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第13章　谈判　 
　　13.1　谈判的定义　 
　　13.2　谈判结构　 
　　13.3　制定谈判计划　 
　　13.4　谈判力　 
　　13.5　让步　 
　　13.6　谈判对策：努力取得成功　 
　　13.7　双赢谈判　 
　　13.8　跨国谈判　 
　　13.9　电子媒介对谈判的影响　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第14章　合同管理　 
　　14.1　简介　 
　　14.2　合同要素　 
　　14.3　如何谈判和起草合同　 
　　14.4　合同的类型　 
　　14.5　长期合同　 
　　14.6　非传统合同　 
　　14.7　解决合同争端　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第15章　采购法及道德　 
　　15.1　采购经理的法定权力及个人责任　 
　　15.2　合同法　 
　　15.3　美国统一商法典　 
　　15.4　专利和知识产权　 
　　15.5　影响采购的其他法律　 
　　15.6　采购道德　 
　　小结　 
　　思考题　 
第5篇　关键的供应链要素 
　第16章　精益供应链：概念与应用　 
　　16.1　理解供应链库存　 
　　16.2　对库存进行投资的合理原因　 
　　16.3　对库存进行投资的错误原因　 
　　16.4　创建精益供应链　 
　　16.5　六西格玛原则　 
　　16.6　库存投资管理　 
　　16.7　最佳客户订单交付　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第17章　服务采购　 
　　17.1　运输管理　 
　　17.2　将物流外包给第三方物流服务供应商　 
　　17.3　服务和非生产性物料的采购　 
　　17.4　采购专业服务　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第18章　供应链信息系统和电子商务　 
　　18.1　电子化供应链管理系统的发展过程　 
　　18.2　电子供应链概述　 
　　18.3　新的供应链系统和应用软件的驱动因素　 
　　18.4　内部信息系统——企业资源规划　 
　　18.5　采购数据库和数据仓库　 
　　18.6　电子数据交换——开拓外部电子通信　 
　　18.7　电子采购基础模型　 
　　18.8　电子采购程序——综合介绍　 
　　18.9　电子采购程序组——供应商关系管理　 
　　18.10　内外部系统的整合　 
　　18.11　SCM中的信息可视化　 
　　小结　 
　　思考题　 
　第19章　供应绩效考核和评估　 
　　19.1　采购与供应链的绩效考核和评估　 
　　19.2　采购与供应链绩效考核的分类　 
　　19.3　开发绩效考核与评估系统　 
　　19.4　绩效标杆管理：与最好的进行比较　 
　　19.5　采购考核及评估的特征总结　 
　　小结　 
　　思考题　 
第6篇　未来的方向 
　第20章　新的采购与供应链战略　 
　　20.1　拓展任务、目标和绩效预期　 
　　20.2　制定商品战略会变得更广泛、更复杂　 
　　20.3　将供应商真正当做公司的延展部分来开发和管理　 
　　20.4　设计并运行多个供应网络满足客户要求　 
　　20.5　平衡技术需要更多关注　 
　　20.6　内外部合作会更具战略意义　 
　　20.7　吸引、开发和留住供应管理人才会成为成功的关键　 
　　20.8　管理并保证未来供应管理组织和测量系统　 
　　小结　 
　　思考题　 
案例 
　1　AVION公司的问题　 
　2　全球外包电子线圈决策　 
　3　管理供应商品质：集成器件公司　 
　4　谈判——波尔多公司　 
　5　采购道德　 
　6　内包/外包：FlexCon活塞决定 
　7　电子邮件练习

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在线试读部分章节

　　积极的采购方法及策略能帮助公司维持其在世界市场的领导地位。而在现实生活中，经理们最近才把“日益重要”和“采购”这两个词联系在一起。不久前，采购专家的生活是很惬意、很有前途的。当有客户需要商品时，采购者向供应商发出竞争性招标邀请，根据价格制定短期合同，享受一顿免费的午餐，或者和销售人员一起参加一次舞会，接着考虑如何处理技能要求不太高的绩效评估问题。虽然采购专员这个职位没有很高的声誉，却会得到一笔可观的退休金。
　　在没有来自全球市场的竞争对手参与之前，这个模式相对来说运行得还是挺好的。竞争对手的到来表明在管理采购和供应基地方面还有更好的方法。新的、更好的方法帮助这些竞争对手大大削减了成本，提高了质量指数，并在缩短新产品的开发时间方面取得了前所未有的成功。新模式的特点包括：和主要供应商建立更亲密的关系，在签订长期合同前走访供应商，在全球范围内寻找最好的供应源，在产品和流程开发中加入供应商的参与。另外，执行主管也开始要求采购专员改进绩效。然而，真正改变采购者舒适生活并终止其“免费午餐”的，是全球竞争。借用托马斯?弗里德曼（ThomasFriedman）的话：地球是圆的，竞争是每天24小时，每周7天，无处不在，无时不在。
　　正如CSX公司所感受的，全球采购已经成为一种现时的要求，不再是某些企业的特权。本章向读者介绍了采购与供应链管理这一变化的世界。在21世纪的第一个10年里，世界发生了巨大的变化，并将继续变化。本章第一部分描述了我们现在所处的新的竞争环境——一个影响所有主要行业的环境。第二部分讲述采购越来越重要的原因。第三部分阐明了一些容易混淆的采购与供应链管理的专用名词。接下来介绍了供应链管理的部分活动，讨论了采购与供应链管理的四种驱动因素，回顾了采购与供应链管理的历史演变过程。最后一部分列出了本章的重点内容。
　　1.1新的竞争环境
　　新千年，新特点，越来越多来自国内和国外的世界级竞争对手开始涌现。为了保持自己的竞争地位，它们迫切要求公司改善内部工作过程。精明的客户，包括工业企业和消费者，永远不会讨论价格提高的问题——他们要求的是降低价格。通过互联网人们可以很容易地获得信息，从而打破了买方和卖方的信息不对称。大量的竞争者和可选对象使得客户有条件追求质量更好、送货更快、总成本更低并能满足他们个性化需求的产品或服务。如果一家公司达不到这些要求，客户会找到另一家适合自己要求的公司。
　　从20世纪60年代到70年代，企业开始着手制定详尽的市场战略，旨在打造并维持顾客的忠实度。不久，企业认识到市场需求需要得到来自技术、设计、制造等各个职能部门的强大支持。设计工程师需要把客户的要求转化为产品或服务的规格，然后以合理的成本生产出高质量的产品或服务。随着20世纪80年代人们对新产品需求的增加，企业必须灵活、及时地变更既定产品、服务和流程，或者开发新产品或服务，以满足客户不断变化的需要。

积极的采购方法及策略能帮助公司维持其在世界市场的领导地位。而在现实生活中，经理们最近才把“日益重要”和“采购”这两个词联系在一起。不久前，采购专家的生活是很惬意、很有前途的。当有客户需要商品时，采购者向供应商发出竞争性招标邀请，根据价格制定短期合同，享受一顿免费的午餐，或者和销售人员一起参加一次舞会，接着考虑如何处理技能要求不太高的绩效评估问题。虽然采购专员这个职位没有很高的声誉，却会得到一笔可观的退休金。 
　　在没有来自全球市场的竞争对手参与之前，这个模式相对来说运行得还是挺好的。竞争对手的到来表明在管理采购和供应基地方面还有更好的方法。新的、更好的方法帮助这些竞争对手大大削减了成本，提高了质量指数，并在缩短新产品的开发时间方面取得了前所未有的成功。新模式的特点包括：和主要供应商建立更亲密的关系，在签订长期合同前走访供应商，在全球范围内寻找最好的供应源，在产品和流程开发中加入供应商的参与。另外，执行主管也开始要求采购专员改进绩效。然而，真正改变采购者舒适生活并终止其“免费午餐”的，是全球竞争。借用托马斯?弗里德曼（ThomasFriedman）的话：地球是圆的，竞争是每天24小时，每周7天，无处不在，无时不在。 
　　正如CSX公司所感受的，全球采购已经成为一种现时的要求，不再是某些企业的特权。本章向读者介绍了采购与供应链管理这一变化的世界。在21世纪的第一个10年里，世界发生了巨大的变化，并将继续变化。本章第一部分描述了我们现在所处的新的竞争环境——一个影响所有主要行业的环境。第二部分讲述采购越来越重要的原因。第三部分阐明了一些容易混淆的采购与供应链管理的专用名词。接下来介绍了供应链管理的部分活动，讨论了采购与供应链管理的四种驱动因素，回顾了采购与供应链管理的历史演变过程。最后一部分列出了本章的重点内容。 
　　1.1新的竞争环境 
　　新千年，新特点，越来越多来自国内和国外的世界级竞争对手开始涌现。为了保持自己的竞争地位，它们迫切要求公司改善内部工作过程。精明的客户，包括工业企业和消费者，永远不会讨论价格提高的问题——他们要求的是降低价格。通过互联网人们可以很容易地获得信息，从而打破了买方和卖方的信息不对称。大量的竞争者和可选对象使得客户有条件追求质量更好、送货更快、总成本更低并能满足他们个性化需求的产品或服务。如果一家公司达不到这些要求，客户会找到另一家适合自己要求的公司。 
　　从20世纪60年代到70年代，企业开始着手制定详尽的市场战略，旨在打造并维持顾客的忠实度。不久，企业认识到市场需求需要得到来自技术、设计、制造等各个职能部门的强大支持。设计工程师需要把客户的要求转化为产品或服务的规格，然后以合理的成本生产出高质量的产品或服务。随着20世纪80年代人们对新产品需求的增加，企业必须灵活、及时地变更既定产品、服务和流程，或者开发新产品或服务，以满足客户不断变化的需要。 
　　20世纪90年代，随着企业生产能力的进一步提高，管理层开始认识到从供应商处采购物料或服务的投入对他们满足客户需求的能力有极大的影响，这使得企业越来越重视供应基地和采购部门的责任。同时，管理层也意识到仅仅生产高质量的产品是不够的，必须把正确的产品或服务在正确的时间、以合适的成本送到正确的目的地和客户手中，并确保数量的正确。这就构成了一项全新的挑战。21世纪，出现了一种新的可以节约时间的信息技术和物流网络，用来应对这些挑战。 
　　低成本替代品的可用性导致了空前的转向外包和离岸外包。中国作为世界主要竞争者，其影响力对美国的制造业和服务业提出了巨大的挑战。由于美国服务业创造的价值占美国GDP的70%还多，因此美国企业需要新的策略，使该行业的供应链管理更加有效。 
　　上述变化使企业意识到现在它们必须融入供应商管理当中（至少应对其持严肃的态度）。同时，企业必须参与到下游企业的网络体系中，因为这些下游公司负责对终端客户产品的配送及售后服务工作。从这些认识中诞生了“供应链”和“供应链管理”的概念。 
　　有一些因素使供应链管理得到高度重视。第一，供应链企业间若能以低成本并较容易的途径得到信息资源，将有利于企业间建立联系，进而消除网络系统中时间延迟的可能性。第二，国内和国际市场的竞争水平要求企业必须做到快速、敏捷和灵活。第三，客户的期望变得更高，要求也更加苛刻。随着客户需求的增加，企业及其供应商必须及时地做出反应，否则将面临失去市场份额的现实。当今的竞争再也不只是单家公司间的竞争，那些拥有最好的供应链的公司才会成为市场的赢家。 
　　1.2采购部门的重要性 
　　增加企业价值，节省成本当某些公司努力通过提高绩效来提高客户价值的时候，许多公司把它们的焦点转移到采购与供应链管理上。以本章开头提到的CSX公司为例，CSX公司45%的销售收入用于购买原材料与服务。因此，所有人都意识到供应商对一家公司总成本的影响。另外，最终产品的好坏也取决于供应商。供应基地是供应链非常重要的一部分。供应商供货能力的提升有助于使生产商的最终产品或服务差异化，增加对最终客户的价值。 
　　在生产环节，采购成本占销售额的比重平均在55%左右。这意味着源自产品与服务的收入超过一半将返回给供应商。不难看出，采购对节省成本非常重要。除此之外，节省成本还包括尽早地鼓励供应商参与设计，并主动地响应供应商提高价格的要求。 
　　建立关系，激励创新正如上文中提到的那样，节省成本有很多途径，传统的方式是努力地讨价还价以降低价格。目前有种新的途径是与供应商建立良好的关系，共同降低产品与服务的成本，以期供应商能够贡献创新思路，不断努力为企业的产品与服务增加价值。 
　　与供应商建立良好关系的例子在很多行业都存在。例如，食品生产商意识到与供应商建立良好的关系有利可图。很多传统的食品市场竞争非常激烈，经典的标准食品现在已经商品化，利润被压榨殆尽。传统方式是绞尽脑汁与供应商谈判以挤压它们的利润。现在新的、更先进的途径是在食品采购商与挑选的原料供应商、包装材料供应商之间发展战略合作伙伴关系，开放市场创新，以在解决方法与可持续发展方面取得突破。 
　　在与供应商的合作中，部分食品生产商制定了以下策略：优化配方成本，选择更有效的原材料，提高生产工艺，减少处理时间，获得更高的产量，或者延长保质期，获得更高的稳定性。建立这些关系的最终结果是生产传统食品的生产商能够获得更高的利润。这种合作方式的一个实例是食品生产商Cargill公司包揽的一个项目，Cargill为农民创建了一个农民田间学校，能够帮助农民增加农产品产量、提高农产品质量，从而提高他们的收入。农民们学到了更好、更安全的耕作技术。这一项目针对的是种植油料作物的农民，这是Cargill公司业务非常重要的一个部分。 
　　要使这种关系良好运转，买方与供应商必须就投资回报的分配情况达成一致，这样它们才能意识到合作是有利可图的。如果供应商的战略目的是成为买方的优质供应源，就需要提供必要的技术以协助买方。在双方合作的基础上，买方与供应商之间会形成一种彼此信任的氛围，为创新思维的提出奠定基础。在食品行业，很多中产阶级消费者倾向于方便又健康的食品，他们没有时间挑选商品，希望在不牺牲健康的同时，方便、快速地享受美味的食物。关于生产工艺，供应商可以贡献新奇的想法，通过使用天然原料来保持食品的原味，这样生厂商就能够生产出既方便又健康的食品。这些健康食品标价更高，为供应商与生产商双方带来更多的利润。 
　　受过专业训练的21世纪食品生产商希望能够在产品配方、新产品开发、研究和创新领域吸引并维持与供应商的关系，以帮助它们获得竞争优势。要达到这一目标，仅仅靠协商最合适的价格是远远不够的。采购公司通过发挥其采购基地的创造才能才会获得新的创新服务。考虑到食品行业的全球属性，这种合作关系将涉及全球供应商。 
　　提高质量和声誉采购与供应链管理对产品和服务的质量也有很大的影响。很多情况下，公司为了专注于自己的专业领域，会提高从公司外部采购配件的比例。这进一步强调了采购、外部供应商及产品质量之间关系的重要性。 
　　下面的例子说明了供应商质量与产品质量之间的紧密联系。肝素是透析及在紧急情况下稀释血液、预防血栓类药品的重要原料。在服用了Baxter国际公司生产的肝素之后，有4位美国人去世，另外350位患者有过敏反应，这导致了该公司对肝素进行调查。最近的死亡事件强调了控制采购问责的必要性。肝素生产过程中的核心原料是从猪大肠提取的一种经过在病毒槽加热的物质。这一核心原料大部分是由缺乏监管的小作坊生产的。Baxer从科学蛋白公司购买肝素，该公司总裁说他们无法像在美国一样追踪他们在其他国家的供应商。这说明选择供应商过程的重要性，以及它在整个供应链中从原材料到最终产品的地位，更进一步说明了管理供应商质量的懈怠将会严重损坏公司的声誉。

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采购与供应链管理（第5版）

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